성공하는 리더들의 철학공부 < 앨리슨 레이놀즈 등 >

불확실성이 강해지는 지금 세계 최고의 리더들은 어디서 문제 해결책을 찾을까요? 조지 소로스, 피터 틸, 리드 호프만의 공통점은 무엇일까요? 두 가지 질문의 해답이 바로 이 책에 있습니다. 

 

세계 최고의 리더들은 소크라테스, 니체, 칸트 등 철학자들에게서 현대 기업의 문제 해결책을 찾았습니다. 그리고 조지 소로스, 피터 틸, 리드 호프만은 모두 철학 전공입니다.

 

결국 성공하는 리더가 되려면 철학은 반드시 공부해야 한다는 결론이 나옵니다.

수렁에 빠진 리더들을 구해줄 철학에 관하여 알아봅시다.

 

목차

1. 저자에 관하여

저자가 총 4명입니다. 첫 번째 공저자인 앨리슨 레이놀즈는 헐트애슈리지 경영대학원 최고경영자 과정 지도 교수이고 지도자 교육 프로그램을 설계하는 리더 중의 리더입니다.

 

그리고 공저자인 데이비드 루이스와 함께 2019년 '세계 경영사상가 50인'에 선정되었습니다. 

 

두 번째 공저자인 도미닉 훌다는 런던 경영대학원 교수이자 유럽 최고 전략실행 전문가입니다. 보스턴컨설팅그룹 등 여러 기업에서 임원을 맡았고 25년 동안 교단생활하면서 '최고 교수상'을 여러 차례 수상했습니다.

 

지금은 자선단체인 카루나 트러스트와 클로어 소셜리더십 재단의 운영위원으로 활동 중입니다.

 

세 번째 공저자인 줄스 고더드는 세계적인 경영 전문가이자 경영학 박사입니다. 1970년 런던 경영대학원 최초로 박사학위를 받았고 1978년부터 마케팅과 경쟁전략을 가르쳤습니다.

 

2000년부터 기업 임원들을 대상으로 조직 개발 프로그램을 운영하고 있습니다.

 

네 번째 공저자인 데이비드 루이스는 독립 컨설턴트이자 기업가입니다. 28살에 런던메트로폴리탄 대학교 컴퓨터 공학과 학과장에 올랐고 세계적인 컨설팅 전문 기업 KPMG에서 조직변화관리기법 개발을 했습니다.

 

현재는 고위 관리자 대상 프로그램을 운영하면서 2019년 '세계 경영사상가 50인'에 선정되었습니다.

 

왜 이 책을 썼는가?

혹시 직장에서 자신이 인간이 아닌 기계 부품으로 여겨졌던 적이 있나요? 그렇다면 반드시 이 책을 읽어야 합니다.

 

이 책에서는 위대한 철학자들이 직장에서 어떻게 인간답게 잘 사는지 명확한 해답을 말해줍니다. 

 

현대사회 사람들은 인류 역사적으로 단 한 번도 겪어보지 못한 부를 경험하며 살고 있습니다. 하지만 직장에서는 인간성을 잃은 채 기계처럼 살아갑니다. 그렇다면 인간성을 어떻게 회복할까요?

 

가장 인간적인 삶이란 객관적인 철학의 가르침에 따라 인간으로서의 특성을 온전히 발현하며 사는 삶이라고 합니다. 그래서 이 책에서는 가장 객관적인 철학의 가르침이 핵심내용입니다.

 

2. 책 내용 맛보기

• 1장 : 철학이 필요한 이유
• 2장 : 우리는 회사에서 노예일까 인간일까?
• 3장 : 사장은 왜 항상 비관적일까?
• 4장 : 조직에서는 상식이 정답이 아니다?
• 5장 : 지시하는 상사와 보여주는 상사
• 6장 : 리더의 힘은 어디서 올까?
• 7장 : 당신은 지금 상대방과 말이 통한다고 생각하는가?
• 8장 : 어떤 것이 직원들을 몰입하게 만드는가?
• 9장 : 진실인 것처럼 보이지만 가짜?
• 10장 : 나는 선택할 자유가 있다.

 

3. 본문

1장 < 왜 철학이 필요한가 >

꿈의 직업에 대한 글보다 추도사 글이 더 열정적이고 긍정적이며 훨씬 인간적이다

학생들에게 꿈의 직업을 얻기 위해 필요한 것 요건에 대해서 적으라고 했습니다. 하지만 어떤 학생은 "꿈을 적는데도 전혀 설레지가 않아요. 꿈꾸는 직업에 도달하는 데 필요한 것들을 적으니 재미가 없어요"라고 했습니다.

 

그리고 자신의 장례식에서 가장 친한 친구가 나에게 어떤 말을 할지 적어보라고 시켰습니다. 꿈의 직업에 대한 글보다 훨씬 긍정적이고 열정적이며 인간적인 글을 적었습니다. 도대체 왜 이럴까요?

 

꿈의 직업에 대한 글은 냉정한 느낌이 강하고 사람이 아닌 지위, 직업에 초점을 맞춥니다. 하지만 추도사는 감동이 있지만 착하게 살고 좋은 세상을 살자는 막연한 희망이 있는 모호한 글이 많습니다. 

 

그렇다면 왜 추도사는 막연한 희망이 담겨있을까요?

 

심리학에서는 기분이 좋거나 행복하다고 느끼면 좋은 삶으로 본다.

심리학에는 커다란 약점이 있습니다. 심리학에서는 기분이 좋은 건 좋은 삶이라고 정의합니다. 하지만 기분이 좋은 것과 실제 좋은 삶을 사는 것과는 완전히 다릅니다. 

 

철학자 로버트 노직은 1974년에 '기쁨 기계'라는 사고 실험을 했습니다. 이 기계는 원하기만 하면 쾌락, 만족 등 모든 기쁨을 줄 수 있습니다. 하지만 대부분의 사람들은 이 기계를 사용하지 않을 것이라고 주장했습니다.

 

본능적으로 저 기계를 사용하지 않고 경험하는 것이 진짜 기쁨이라는 것을 알기 때문입니다. 

 

그렇다면 정말 좋은 삶을 살기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

 

좋은 삶을 만드는 요소들을 찾아낸 두 철학자는 아리스토텔레스, 니체이다.

심리학의 약점을 극복하게 해주는 것은 바로 철학입니다. 그리고 온전한 인간이 되는데 필요한 요소를 찾아낸 두 철학자는 아리스토텔레스와 니체입니다.

 

아리스토텔레스는 자신이 이성적인 존재이며 타인을 이성적으로 만드는 사람이 온전한 인간이라고 했습니다. 그리고 니체는 탁월함이 온전한 인간을 만든다라고 했습니다.

 

 

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2장 < 회사에서 우리는 인간인가 노예인가 >

아리스토텔레스는 좋은 삶을 위해 '미덕'이 반드시 필요하다고 했다.

아리스토텔레스는 우정, 관용, 용기, 유연함을 포함한 미덕을 좋은 삶을 위한 필요한 요소로 생각했습니다. 그리고 미덕을 가지고 '중용'을 지키라고 했습니다.

 

중용이란 너무 과하지도 너무 부족하지도 않은 상태를 말합니다. 

만약 용기의 미덕이 지나치면 경솔해지고 부족해지면 비겁해집니다. 그리고 관용이 지나치면 늘 기분 좋은 말만 하게 되고 관용이 부족하면 항상 비판만 하게 됩니다.

 

그렇다면 어떻게 중간지점을 찾을까요?

그래서 아리스토텔레스는 이성으로 중간지점을 찾아야 하며 이성은 교육으로 단련시킬 수 있다고 했습니다.

 

아리스토텔레스는 관점에 충실하라고 했다.

아리스토텔레스가 관점에 충실하라고 한 말은 오늘날 기업 문화에 촌철살인과 같은 충격을 줍니다.

한때 유망한 기업이었던 영국의 베어링 은행은 1990년에 파산했습니다.

 

파산의 이유를 보여주는 예시가 있습니다. 어느 날 싱가포르 지사의 이상한 거래 결과에 대해 단 한 명도 의문을 제기하지 않았습니다. 왜냐하면 윗사람 눈치보기에 급급했기 때문입니다.

 

베어링 은행의 파산을 주제로 '겜블'이라는 영화가 만들어졌습니다. 

 

베어링 은행이 파산한 이유는 직원들은 자신의 관점에 충실하지 않았기 때문입니다. 만약 자신의 진솔한 생각을 회의 때  얘기했다면 베어링 은행은 파산했을까요?

 

다른 사람의 관점을 존중하고 자신의 관점을 위해 행동하라는 것이 아리스토텔레스의 가르침입니다.

 

니체는 자신이 누구이고 무엇을 해야 하는지 반드시 알아야 한다고 말한다.

니체는 온전한 인간이란 자신이 누구이고 무엇을 해야 하는지 아는 사람이라고 했습니다. 그리고 기꺼이 삶에 대한 책임을 져야 합니다.

 

니체에게 책임 있는 삶이란 고통을 뜻합니다. 고통을 감내하면서 성장해야지만 진정한 기쁨을 누릴 수 있습니다.

 

그리고 고귀한 인간은 무리에서 탈출하여 자신만의 작품을 만들기 위해 모든 에너지와 창조력을 집중시킵니다. 

 

무리에 휩쓸리지 말고 개인의 고귀한 가치를 극대화하는 것에 모든 에너지를 쏟으라는 것이 니체의 가르침입니다.

 

니체형 인간에게는 업무를 미리 정하지 말고 스스로 네트워크를 형성하도록 해야 한다.

니체형 인간은 자기 발전을 인생의 가장 큰 목표라고 생각합니다. 그래서 자기 발전에 관심 없는 동료들과 화합하기 어려울 때도 많습니다. 

 

그래서 니체형 인간에게는 미리 업무를 정해주지 말고 스스로 창의적 업무를 찾아서 동료들과 네트워크를 형성하도록 해야 합니다.

 

이런 환경을 만들어주면 자기 발전에 능한 사람이기에 어려운 문제가 생길 때마다 탁월한 해결책을 충분히 내놓을 수 있습니다.

 

니체는 심리 상태를 잘 관리하기 위해서 두 가지 요소가 필요하다고 했다.

니체는 심리 상태를 건강하게 관리하기 위해서 두 가지 요소가 필요하다고 했습니다.

 

첫째는 '세상에 최대한 느리게 대응하라'입니다. 보통 사람들은 자신의 일보다는 타인의 일에 누구보다 빠르게 반응합니다. 그래서 자신의 많은 에너지를 타인을 평가하는데 다 쏟아버리죠. 

 

만약 타인의 일에 느리게 반응한다면 정말 필요한 에너지를 나의 일을 위해 쓸 수 있게 됩니다.

 

두 번째는 '이기적이게 행동하라'입니다. 이 말은 남을 전혀 신경 쓰지 말라는 것이 아니라 자신의 작은 일에 신경을 집중하라는 뜻입니다. 

 

자신의 업무를 할 시간에 타인의 업무를 검토하고 있다면 자신의 일은 누가 할까요? 온전히 자신의 책임인 업무를 다하지 못하는 상황이 벌어집니다.

 

이 두 가지를 잘 지킨다면 자신의 능력을 극대화하여 비범한 직원이 될 것입니다.

 

3장 < 사장은 왜 비판적으로 생각하는가 >

전략은 시장의 점유율을 높여서 가치를 확보하지 않고 협력을 통한 가치 창출을 만들어야 한다.

오랫동안 하버드 대학교의 마이클 포터 교수가 말하는 '경쟁우위'란 개념이 경제학의 주류였습니다.

 

기업의 협상력을 최대로 높여서 경쟁업체를 누르고 새로운 업체들이 절대로 시장에 들어오지 못하도록 막으면 경쟁 우위를 차지하여 막대한 수익을 오랫동안 가져간다는 이론입니다.

 

하지만 이런 독점체제는 인간성을 지워버리는 부정적 시각이 있습니다. 소수 대기업이 독점을 형성하여 전 세계 고객들에게 막대한 영향력을 발휘할 수 있습니다.

 

앞으로의 전략의 방향은 시장 점유율을 높이지 않고 서로 협력을 통해 가치를 창출해야 모든 기업들이 윈윈 할 수 있습니다.

 

서로 협력하여 가치를 창출한 기업이 있습니다. 세계적인 영국의 반도체기업인 ARM은 엔지니어, 칩 제작자, 소프트웨어 개발자가 있는 애플(OEM)에 디자인과 툴을 제공합니다. 

 

만약 경쟁우위를 위해서 공급업체의 가격을 낮춘다면 단기이익을 얻겠지만 가치 창출은 없어집니다.

 

가치를 창출하기 위해서 ARM 설계자들은 애플과 협력하여 생태계를 만들어가고 있습니다. 그래서 함께 이익을 늘여가고 있습니다.

 

 

미래는 예측할 수 없기 때문에 세상일에 어떻게 반응할지를 선택할 수 있다.

지금과 같은 한 치 앞도 내다볼 수 없는 불확실한 환경에서 기업의 미래를 확신한 채 계획을 세우면 결국 무너지게 됩니다.

이런 환경에서 붓다는 현재 상황 속에서 답을 찾으라고 합니다. 

 

미래를 예측하기보다는 현재의 상황을 잘 분석하여 의미를 찾으려고 하면 창의적인 해결책이 나옵니다. 현재를 잘 분석하기 위해서는 잠시 멈춰서 세상의 소음들을 막고 깊이 사색하는 훈련을 하면 여태껏 생각지도 못했던 답이 나옵니다.

 

4강 < 조직에서 상식은 정답이 아니다 >

새로운 지식을 발견하려면 질문하고 가설을 세우고 답을 입증할 실험을 하여 현실에 적용하는 기술이 필요하다. 

철학자 칼 포퍼는 기업에게 필요한 전략은 과학적이고 논리적인 사상을 적용해야 한다고 합니다. 그리고 기존의 비즈니스에서 상요한 전략들은 오히려 방해가 되어 폐기해야 한다고 합니다. 

 

그래서 새로운 지식을 발견하려면 노력의 결과를 예측하지 말고 기업의 발전에 큰 영향을 줄 질문을 던지고 가상의 답을 세워 실험하고 현실에 적용해야 합니다. 

 

20세기 최고의 펀드매니저였던 피터 린치의 성공 전략에는 남들과 다른 것이 분명히 있었다.

 주식을 하는 분들은 대부분 피터 린치를 잘 아실 겁니다. 그는 항상 남들보다 더 빠르고 다르게 정보를 얻었습니다. 그게 바로 투자 성공의 비결이었지요.

 

그가 따르는 유일한 원칙은 '돈을 벌려면 다른 사람이 모르는 뭔가를 반드시 알아야 한다'였습니다.

 

다른 사람이 모르는 걸 알기 위해서 직접 발로 뛰면서 현장에서 확인하여 통찰력을 발휘하였고 그는 결국 역사상 가장 성공한 펀드 매니저가 되었습니다.

 

조지소로스는 투자에 성공하려면 너무 열심히 데이터를 분석하지 않아도 된다고 한다.

조지소로스는 투자뿐만 아니라 철학에도 정통했습니다. 그는 런던 정치경제대학교에서 포퍼 교수의 제자였습니다.

 

칼 포퍼 교수는 '인간의 이해는 불완전하다'라는 것을 가르쳤고 조지소로스는 투자에 적용하여 어마어마한 성공을 거뒀습니다.

 

그의 투자전략은 비판적 사고로 다른 사람의 약점뿐만 아니라 자신의 약점을 찾는데 엄청난 시간과 에너지를 씁니다. 설정한 가설을 점검하고 단 1%라도 틀린 점을 찾기 위해서 최선을 다했습니다.

 

그리고 절대적 사상이나 이념을 좇는 사람들과는 다르게 한 가지 주제에 너무 몰입하지 않고 관찰자로서 문제를 바라봅니다. 그래서 데이터를 다룰 때 많은 분석을 하지 않고 오직 개인의 통찰만 의지합니다. 

 

세계 최고 투자자인 피터린치, 워런버핏, 조지소로스는 공통점이 있다.

투자세계의 정점에 선 세 사람의 공통점은 바로 '기존방식을 버리고 새롭게 사고하라'입니다. 이것은 조지 소로스의 스승인 칼 포퍼가 설명한 방식과 일치합니다. 

 

이것은 대부분 사람들이 의심 없이 받아들이는 사실에 과감히 칼날을 들이대는 방식입니다. 인간은 기존의 방식을 고수하려는 본능이 강하기 때문에 그 틀을 벗어나기 힘듭니다.

 

그래서 틀 안에서만 생각하고 행동하기에 결과도 대부분 비슷합니다.

 

하지만 세 사람은 의심하고 비판하며 심지어는 자신의 생각마저 단번에 뒤엎어버리는 용기가 있습니다. 정보를 다룰 때마다 뛰어난 통찰력으로 사실을 확인하고 과감히 버립니다. 

 

효과적인 전략적 사고는 비판적 합리성이다.

칼 포퍼의 과학적 사고방식을 기업에 적용하면 가설을 세우고 잠정적인 해결책을 제시한 이론을 비판하여 효과적인 전략을 세울 수 있습니다.

 

이론을 비판할 때 가장 중요한 원칙은 진실을 이용하는 것입니다. 철저히 비판적 사고방식으로 전략을 세울 때 비로소 남들과는 다른 지식을 가질 수 있습니다.

 

리더의 가정에 오류가 많다는 것을 인정하면 의사 결정을 합리적으로 할 수 있다.

일반적인 리더들은 미션, 목적, 평가, 비전, 계획의 중요성을 과신합니다. 그 결과 실제로 에너지를 써야 할 부분에서는 적게 쓰고 껍데기에 집중하는 경향이 있습니다. 

 

이런 경향들은 잘못된 의사 결정에 힘을 실어주어 결국 기업의 경쟁력을 사라지게 합니다. 그렇다면 합리적인 의사 결정을 하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

 

리더가 세운 가정에 오류가 있다는 인정하고 모두가 비판적 시각으로 가정을 바라본다면 훨씬 진실을 찾기 쉽습니다.

 

가정의 부정적 근거들을 찾기 위해서 모든 에너지를 쏟는다면 남들과 완전히 다른 지식을 가질 수 있습니다. 

 

5장 < 명령하는 상사와 보여주는 상사 >

모범을 보이는 것은 영향을 주는 가장 좋은 방법이 아니다. 바로 유일한 방법이다.

저자는 리더십이란 방향과 규칙을 정하고 조직원들을 목표달성하도록 만드는 것이라는 통념에 완전히 반대합니다. 

 

리더십이란 모범으로서 조직을 이끌고 공정함을 바탕으로 성과를 판단하는 것이라고 정의합니다.

 

여기서 공정함에 대해서 20세기 철학자 존 롤스는 이렇게 말합니다.

'공정함이란 단순히 일을 공평하게 처리한다는 뜻이 아니라 우리가 기여한 바를 책임지는 일도 포함된다는 것이다.'

 

과학자 13명이 노벨상 9개 수상, 영국 왕실에서 수여하는 최고 영예인 코폴리상 9개, 공로 훈장 4개를 수상하게 만든 캐번디시 연구소에는 유대계 화학자 막스 페루츠가 리더였습니다.

 

그는 연구자들이 연구 외 업무를 하지 않도록 환경을 조성해 줬습니다. 그리고 연구결과에 대하여 평가하지 않았고 언제나 격려하며 지원해 줬습니다. 

 

그는 연구자들이 무엇을 필요로 하는지 그리고 무엇을 강하게 원하는지를 언제나 알려고 노력했습니다. 

 

존 롤스는 <정의론>에서 '무지의 장막'을 고안했다.

리더가 공정함을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 존 롤스는 <정의론>에서 '무지의 장막'이라는 이론적 장치를 고안하여 공정함을 높였습니다. 

 

무지의 장막이란 규칙을 권한 있는 사람이 정하지 않고 사회적 합의로 선정된 사람들이 권리, 의무, 이익을 나누는 원칙을 정하는 것입니다.

 

무지의 장막의 효과는 협상이 끝날 때까지 누구도 사람들의 지위, 의무, 권리를 모르기에 원칙을 정할 때 공정하게 정할 수 있습니다.

 

롤스의 토론방법으로 이해관계라는 색안경을 벗어버리고 모두의 합의를 이끌어 낼 수 있습니다.

 

첨단소재 기업 고어는 리더를 민주적 절차에 따라 발굴한다.

존 롤스의 무지의 장막을 잘 활용한 기업은 바로 첨단소재 기업 고어입니다. 통념을 깬 고어의 리더 발굴방법은 바로 급진적인 민주적 절차입니다. 

 

누군가가 회의를 소집하여 사람들이 모이면 소집한 사람이 리더가 됩니다. 그리고 CEO도 모두의 의사결정을 고려하여 선택됩니다.

 

이런 급진적 방법으로 무려 50년 동안 성공가도를 달리고 있습니다.

 

이런 방법을 따를 수 있는 이유는 혁신적인 아이디어는 기업의 어느 곳에서나 나올 수 있고 공정한 경쟁을 통해서만 아이디어가 나온다라는 주장이 기업문화의 틀이기 때문입니다.

 

간단히 말하면 혁신은 철저히 자율적인 환경에서만 나온다는 것입니다. 

 

6장 < 리더의 힘은 어디에서 오는가 >

모든 경우의 수를 감당할 완벽한 권한은 없다.

권한위임의 사전적 정의는 '내가 하고 싶은 일을 하거나 주변에서 일어나는 일을 통제할 수 있는 자유와 힘을 얻는 과정'입니다. 여기서 핵심은 '얻는 과정'입니다.

 

일반적으로 권한위임은 다른 사람에게 권한을 허락하는 것이라고 생각하지만 본질은 정 반대입니다. 그럼 직장에서 평사원이 권한을 얻기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

 

CEO가 직원들을 위해서 조찬회의, 직원 대표가 이사회에 참석, 권한위임 훈련 프로그램을 한다면 과연 권한이 위임될까요? 오히려 더 권한이 위임되기 어렵습니다.

 

이런 방식은 권한을 허락한다는 생각에 기초하기 때문입니다. 그럼 어떻게 해야 권한위임이 되는 걸까요?

 

정답은 한 명에게 완벽한 권한을 주지 않는 것입니다.

 

세상은 너무도 복잡해서 하나의 권한으로는 제대로 적응할 수 없습니다. 유연하게 대응하기 위해서는 여러 사람들의 탐구능력을 제대로 키워줄 수 있는 아래에서 위로의 권한위임이 되어야 합니다.

 

책임만 묻는 권한이 아니라 개인의 능력을 극대화시켜 줄 권한위임이 필요하다는 말입니다.

 

홉스의 <리바이어던>에서 인간은 평등하게 태어났고 스스로 책임질 권리가 있다는 사회계약설을 정립했다.

영국의 철학자 토머스 홉스는 사회계약설을 만든 사람으로 유명합니다.

 

그의 저서 <리바이어던>에서 인간은 평등하게 태어났고 스스로 책임질 권리가 있다는 주장이 사회계약설입니다. 

 

그가 살던 영국의 1642년부터 1651년에는 시민혁명이 일어나면서 왕과 의회가 폭력으로 다퉜던 혼란이 시기였습니다.

 

그는 폭력이 난무하는 다툼을 끝낼 수 있는 방법은 다른 사람의 동의에 따라 선택된 한 명이 권력을 가져야 한다고 주장했습니다. 

 

홉스의 주장에 감동받은 미국 건국에 핵심인력들은 헌법에 적용시켰습니다. 홉스는 권력을 가져야 할 자가 절대 군주였고 미국은 대통령이었습니다.

 

기업의 리더 또한 이와 같습니다. 사람들의 자발적인 동의라는 과정을 거쳐서 탄생한 리더만이 참 의미가 있습니다.

 

이것이 지금은 당연한 원칙이지만 1640년대에는 급진적인 사상이었습니다.

 

임마누엘 칸트의 정언명령은 합당한 권한은 사람이 누구인가 하는 문제에서 비롯된다.

독일의 철학자 칸트는 '합당한 권한은 어디서 나오는가?'이란 고민을 깊게 했습니다. 그 답을 정언명령(행위 자체가 선이기 때문에 무조건 실천해야 하는 도덕적 명령)이었습니다. 

 

정언명령은 세 가지로 요약할 수 있습니다.

1. 내 행동의 원칙은 다른 모든 사람에게도 원칙이어야 한다(보편성)
2. 타인을 수단이 아니라 목적 그 자체로 여기고 고유 권한을 가진 존재로 대해야 한다(인간성)
3. 서로 협력하기 위해서는 모든 사람이 수단이 아니라 목적이 되는 원칙을 따라야 한다(목적의 왕국)

 

정언명령을 보면 칸트는 사람의 고유권한을 중요하게 여겼습니다. 그리고 고유권한을 가진 사람들은 평등하고 자유 의지가 있으며 공동체 생활을 잘할 수 있는 능력이 충분하다고 믿었습니다. 

 

필리핀 네슬레의 반전은 최고윤리경영자(CEO)인 난투 난드키쇼어가 만들었다.

필리핀 네슬레는 2003년에 2억 달러 매출을 올리면서 전 세계 네슬러 시장 10위에 진입했습니다. 하지만 다음 해부터 매출이 떨어지기 시작했고 결국 회사 내부에서도 분열이 생겼습니다.

 

부서원들은 매출하락을 서로의 책임으로 손가락질하며 교류하지 않았고 소통하지도 않았습니다. 이때 2005년도에 난투 난드키쇼어라는 CEO가 새로 부임했습니다.

 

그는 직원의 협력을 방해하는 요인을 찾기 위해서 물리적 환경을 완벽히 만들었습니다. 부서 간에 파티션을 없애고 각종 업무를 하나로 통일시켰습니다.

 

그리고 그가 직접 본보기를 보여주어 서로를 탓하기보단 공동소유와 공동창출의 개념을 도입했습니다. 

 

그는 칸트의 철학을 비즈니스에 제대로 적용했습니다. 자신의 원칙을 타인에게도 적용했고 직원들의 고유 권한을 존중했으며 모든 걸 공유하며 협력을 이끌어냈습니다.

 

결국 1년 6개월 만에 매출이 상승했고 5년 뒤 전 세계에서 가장 높은 성과를 창출했습니다.

 

외부의 성공뿐만 아니라 내부에서도 직원만족도가 높아졌고 소통이 눈에 띄게 많아졌습니다.

 

7장 < 당신은 말이 통한다고 착각하고 있다 >

에픽테토스는 리더가 스스로 통제할 수 있는 것에 관심을 집중하면 불안과 좌절, 고통은 줄어든다고 믿었다.

에픽테토스는 그리스의 스토아 철학자로 노예출신이지만 인간의 진실성과 자기 관리를 깊이 연구했습니다.

 

스토아 철학자들은 윤리를 중요하게 생각하고 욕망을 억제하여 스토아 철학을 실전에 적용하는 것이 중요하다고 주장했습니다. 

 

에픽테토스는 리더는 '통제할 수 있는 것과 그렇지 못한 것을 구분'하는 것이 가장 중요하다고 말했습니다.

 

이것을 '통제의 이분법'이라고 했습니다. 그의 말에 따르면 리더가 통제할 수 있는 것에 집중하면 결국 불안, 좌절, 고통은 줄어들 것이라고 말했습니다. 

 

일반적으로 리더는 직원들을 통제할 수 있다고 여기지만 실제는 정반대입니다. 에픽테토스의 말처럼 통제하려고 하는 순간부터 조직은 분열이 시작됩니다. 그렇다면 리더는 무엇을 통제할 수 있을까요?

 

역설적으로 리더는 통제할 수 있는 것이 자신밖에 없습니다. 직원들은 알아서 하도록 그대로 두어야 합니다.

 

리더가 통제할 수 있는 것은 자신의 의도, 자신의 행동, 자신이 가능하게 할 수 있는 규칙정도이고 통제 못하는 건 리더의 말에 대한 직원의 반응, 직원들의 신념과 감정, 직원들의 행동 등입니다.

 

조너선 하이트는 새로운 것을 만났을 때 머릿속에서 처음 떠오르는 것이 강력한 직관이다라고 말한다.

조너선 하이트의 말에 따르면 인간은 새로운 일을 마주하면 직관적으로 세 가지 시스템이 작동합니다.

 

첫째는 감정, 두 번째는 성향, 세 번째는 경험입니다. 그래서 리더는 상대방의 세 가지 직관에 대해서 탐구해야 합니다.

 

일반적인 리더들은 적절한 근거가 있는 주장은 직원들이 쉽게 받아들일 거라는 착각을 합니다. 하이트의 말처럼 세 가지 시스템은 이성보다 강하게 작용합니다. 그래서 이성은 받아들이지만 감정, 성향, 경험이 리더의 주장을 못 받아들입니다.

 

리더가 세 가지 시스템을 모두 작동시키려면 지속적으로 관계하며 쌍방향으로 의견을 주고받아야 합니다. 반복적인 상호작용이 이루어진다면 직원들의 감각, 성향, 경험을 잘 작동시킬 수 있습니다.

 

데이비드 흄은 정서가 이성보다 강력하다고 주장했다.

스코틀랜드 출신 철학자인 데이비드 흄은 그의 저서 < 인간이란 무엇인가 >에서 '인간은 윤리적 행동을 통제하는 법을 모르는 것이 아니라 감정을 통제하는 법을 모른다'라고 말했습니다. 이 주장은 이성이 감정보다 약한 것입니다.

 

그래서 흄의 말에 따르면 리더의 이성적인 주장은 직원들을 움직일 수 없습니다.

 

직원들을 움직이게 만드는 건 그들의 감정, 소원 등 정서적인 것들입니다. 사람들의 열정에 집중하고 움직이게 하면 스스로 행동하게 됩니다.

 

그리고 이성은 열정을 깨워줄 때 사용되는 도구일 뿐이라고 합니다. 리더의 주장을 직원들이 반대할 때 이성적 언어로 의견을 대변할 뿐 분위기를 뒤집을 순 없습니다.

 

 

8장 < 무엇이 직원들을 몰두하게 하는가 >

마르틴 부버는 '나와 너'의 관계가 인간의 기본이자 소외감을 해결해 준다고 주장한다.

오스트리아 출신 마르틴 부버는 그의 저서 < 나와 너 >에서 인간의 상호작용을 집중적으로 다뤘습니다.

 

그의 말에 따르면 인간관계에서 가장 중요한 것은 '상대방과의 진실된 만남'이라고 주장했습니다.

 

현대 기업에서는 직원들의 몰입을 측정하여 생산성을 극대화하려고 노력합니다. 하지만 번번이 실패합니다. 왜 그럴까요?

 

마르틴 부버의 철학과는 정반대 전략이기 때문입니다. 리더와 직원의 상호작용은 만나서 인간적으로 서로를 탐구하고 감정을 공유해야 하지만 '얼마나 몰입하는가?'에만 집중합니다. 

 

리더는 직원을 열린 마음으로 인간 대 인간으로 만나서 순수하게 상호작용해야 합니다. 그러면 진심으로 서로를 이해하고 받아들일 수 있게 됩니다.

 

9장 < 그럴듯해 보이는 것들의 함정 >

이사야 벌린은 인간의 삶은 복잡함과 미스터리와 다양성을 빼면 아무 의미가 없다고 했다.

2차 세계대전 중 영국의 고위 관리가 보좌진 모두를 해고했었습니다. 해고한 이유는 보좌진 중 한 명이 기밀을 유출하고 있었기 때문입니다. 

 

하지만 이사야 벌린은 이 사건을 두고 고위 관리가 처한 상황은 이해하지만 아무 조치를 안 하는 것이 더 나았을 것이라고 주장했습니다.

 

왜냐하면 범인이 아직 누군지 모르기 때문에 고위 관리는 어떠한 도덕적 비난을 받지 않기 때문입니다. 

 

이처럼 인간의 삶은 명확한 해답을 찾기가 매우 어려운 복잡한 시스템에서 살고 있습니다.  세상은 복잡하고 꼬여있는데 수학 공식처럼 답을 바로 적용할 수 있을까요?

 

이사야 벌린은 조직 안에서 획일적인 가치를 추구하지 말고 다원적 가치를 추구하여 문제를 봐야 한다고 말합니다. 

 

찰스 햄든 터너는 양극을 대할 때는 두 가지가 조화를 이룰 수 있는 지점을 찾는 기회로 여기라고 말했다.

영국의 경영철학자인 찰스 햄든 터너는 관료주의의 미덕과 다이내믹한 혁신의 미덕을 조화롭게 만들어야 한다고 주장했습니다. 

 

예를 들면 회계사들에게 경쟁사와 비교해서 조직의 학습 속도를 평가해 달라고 부탁합니다. 그리고 연구개발팀에게 조직의 위기관리 체계를 다시 고안해 달라고 맡깁니다.

 

이렇게 하는 이유는 극단적으로 다른 가치를 지닌 사람들을 통해서 다양한 결과물이 나와서 조화로운 지점을 찾을 수 있습니다. 

 

그리고 GE 회장인 잭 웰치의 비즈니스 운영 방식도 다양한 가치를 만들 수 있는 좋은 방법입니다.

• 건설적인 충돌로 아이디어를 테스트하라.
• 계획적 기회주의를 실천하라.
• 간단한 해법을 찾을 때까지 정보 속에서 뒹굴어라.
• 모든 직원을 동등하게 대하되, 강점에 따라 엄격하게 개별적으로 보상하라.

이처럼 상충하는 가치를 조화롭게 만든다면 기업을 건강하고 역동적으로 성장시킬 수 있습니다.

 

10장 < 선택할 자유가 있는 사람 >

스트로슨은 사람은 자유의지가 아니라 자신이 아닌 것에 의해 강요당한 행동에는 어떤 벌을 내리지 않는다.

철학자 피터 스트로슨은 결정론자와 자유주의자 사이 중도를 지지했습니다. 그의 저서인 <자유와 분노>에서 자유의 본질을 찾는데 집중했습니다.

 

만약 정신이 멀쩡한 내가 키우는 고양이를 환경미화원이 구해줄 수도 있으니 쓰레기통에 버렸다고 가정해 봅시다. 이 행동이 CCTV에 찍혀서 많은 사람들에게 동물학대자라는 비난을 받습니다. 

 

하지만 내가 며칠 동안 불면증을 겪었기 때문에 벌인 짓이라고 고백한다면 일부 사람들은 덜 비난하게 됩니다. 

 

이 예를 통해 스트로슨은 자유의지가 아니라 강요에 의해 벌인 행동이면 덜 비난받는다고 주장합니다.

리더의 자유란 또한 외부의 압박 없이 행동하고 그 결과를 마주하는 것이라고 설명합니다.

 

소크라테스는 기개를 몸소 구현했다.

플라톤은 <국가론>에서 소크라테스가 말한 기개에 대한 생각을 강조했습니다. 그리고 소크라테스는 기개를 직접 실천했습니다. 

 

스파르타가 아테네를 위협하던 때에 아테네 정부에 거침없이 의문을 던져서 결국 음독형을 받았습니다. 그의 친구들이 감옥에서 꺼내주겠다고 했지만 그는 나가지 않겠다고 했습니다. 

 

자신이 아테네로 이주하면서 그 법을 따르기로 결심했기에 어떤 판결이라도 당당히 받겠다고 했습니다. 이것이 바로 소크라테스가 세상에 보여준 기개였습니다.

 

얄팍한 수를 써서 살아남는 것이 아닌 원칙을 지키려는 명예가 바로 기개입니다.

 

4. 핵심주장

이 책은 자본주의를 움직이는 위대한 기업들의 수장은 어떻게 내외부의 엄청난 압박을 이겨내면서 경영을 할까?라는 질문에 대한 답을 알려줍니다. 

그 답을 철학이라고 주장합니다.

 

경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커는 이렇게 말합니다.

"경영은 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 올바른 일을 하는 것이다." 여기서 올바른 일을 하는 것이 바로 철학입니다.

 

리더는 좋은 조직을 만들고 싶어 합니다. 리더뿐만 아니라 인간은 좋은 공동체 속에서 살기를 원합니다.

그저 그런 조직도 철학이라는 도구로 잘 다듬기만 한다면 훌륭한 조직이 됩니다. 

 

소크라테스, 칸트, 플라톤 등 인류역사상 가장 위대한 사람들의 철학이 기업의 훌륭한 조직을 만들기 위한 최고의 도구라는 것이 이 책의 핵심내용입니다.