"미래의 설계자" 피터 틸(제로투원)

목차

피터 틸이 누구인가?

 

피터 틸을 부르는 단어는 여러 가지이다. 기업가, 투자자, 철학자, 사상가 등. 한 문장으로 표현한다면 '미래 설계자'이다. 그는 도대체 어떤 업적이 있길레 미래 설계자라고 칭송받을까?

 

1998년에 맥스 레브친과 페이팔 창업하여 '핀테크'시장을 최초로 개척했고 2003년에는 팔란티어 테크놀로지를 공동창업했다.

 

그리고 2004년에는 페이스북에 50만 달러의 첫 외부 투자자가 되었고 2005년 파운더스 펀드를 설립하여 스페이스엑스, 에어비엔비, 팔린티어 등 투자했다. 그리고 2010년 Thiel Fellowship을 설립하여 대학 대신 창업을 선택한 20세 이하 젊은이들에게 10만 달러를 주어 성공의 발판을 마련해줬다.

 

그리고 성공의 핵심비결을 담은 책이 바로 <제로투원>이다. 이 책이 발간 배경은 2012년 스탠퍼드 로스쿨에 재학하던 블레이크 매스터스가 그의 강의 내용을 꼼꼼히 필기해 블로그에 연재했는데 100만 회를 넘었고 책으로 만들기로 했다.

 

아래 내용은 제로투 8강부터의 리뷰이다. 전반부를 보고싶다면 아래 링크를 클릭하면 된다.

 

"N"이 아닌 "1"이 되어라(제로투원)

 

8. 발견하지 못한 비밀

 

지금은 아무리 유명하고 친숙한 아이디어라고 해도 한때는 알려지지 않고 예상치 못한 아이디어였던 적이 있다. 예를 들어 삼각형의 각 변의 관계는 피타고라스가 고심 끝에 그 비밀을 알아낼때까지 수백만 년간 숨겨진 비밀이었다. 당시 피타고라스와 함께 하려면 그가 세운 이상한 채식주의 집단에 들어가야 했다.

 

-> 현재는 초등학생에게도 가르칠 정도로 관습이 된 피타고라스 정리는 예전에는 극소수만 알고 있었다. 피타고라스의 정리를 이해하려면 이상한 채식주의 집단에 들어갈만큼 전통적인 사고방식을 벗어나야 한다.

 

이처럼 혁신적인 아이디어는 초반에 대다수의 사람들이 거부할만큼 이상하지만 시간이 지나면 그 가치를 인정받아 상식이 된다.

 

물리적으로 개척할 곳이 점점 없어진다는 사실에 사회적 추세 네 가지가 더해지면서 숨겨진 비밀에 관한 믿음을 뿌리째 없애버렸다.1)점진주의 2)위험 회피 3)무사 안일주의 4)평평화이다.

 

-> 1) 점진주의 - 우리는 어렷을적부터 단계적으로 배워서 성장해야한다는 교육을 받았다. 그래서 기존 통념을 깨는 아이디어를 실현하기보다는 기존의 것을 개선하는 방식을 택했다. 왜냐하면 틀을 깨는 아이디어를 받아들이려면 많은 장애물을 넘고 고난과 인내를 거쳐야 하기 때문이다.

 

2) 위험회피 - 숨겨진 비밀을 알기 위해서는 실패를 각오해야한다. 하지만 사람들은 만약 다수의 방식을 따르지 않고 틀리거나 심지어 자신만 옳은 결정을 해도 두려워 한다.

 

인간은 무리에서 떨어지는 것을 지독히도 싫어하는 심리적 본능이 작동하기 때문이다.

 

3) 무사 안일주의 - 가장 모험적이고 창의적이어야 하는 엘리트 무리가 안전한 길만 추구하려 한다. "도전, 모험, 리스크 감수"보다는 "안전, 안정, 리스크 회피"를 좋아하기 때문이다.

 

결국 안전한 길만 택한 자들은 가장 큰 위험을 피하지 못하고 파멸하게 된다. 그와 반대 무리는 도전과 모험을 즐기고 리스크를 감수하여 아무도 알지 못하는 비밀을 알고 세상에 엄청난 영향력을 미치게 된다.

 

4) 평평화 - 글로벌화 때문에 모두에게 정보가 고르게 전해졌다고 생각하여 숨겨진 비밀은 없을것이라고 단정한다.

 

하지만 도전하는 자는 알려진 정보에만 의존하지 않고 숨겨진 비밀이 있다는 전제로 적극적으로 정보를 찾고 재구성하여 통찰력있는 인사이트를 발견해낸다.

 

테슬라는 '전기차는 이미 실패한 아이디어이다'라는 정보가 세상에 널리 퍼졌을 때 전기차의 새로운 가치를 발견할 수 있다는 믿음으로 혁신을 이뤄냈다.

 

기업이 더 이상 숨겨진 비밀을 믿지 않게 되면 어떻게 될까? 휴렛 패커드의 서글픈 몰락이 좋은 교훈을 보여준다

 

-> HP는 1990년 90억 달러의 가치를 지녔고 10년동안 엄청난 발명들이 이어졌다. 그래서 2000년대 중반에는 1,350억 달러의 가치에 도달했다.

 

하지만 1999년 말부터 '발명'이라는 전략을 버리고 컨설팅과 고객지원 업무를 하는 HP서비스를 출범시켰다. 혁신적인 발명을 버린 HP는 결국 2005년 700억 달러의 가치로 떨어졌다.

 

HP는 왜 '발명'을 버렸을까? 이사회에서 발명과 신기술에 관심있었던 퍼킨스 파가 은행가였던 퍼트리샤 던 파에게 밀렸기 때문이다. 던은 관리자의 역할에 충실할 뿐 기업에 새로운 바람을 불어넣는 이사회가 아니였다. 결국 2012년에는 230억 달러로 떨어졌다.

 

 

뭔가 어려운 일이 불가능하다고 생각한다면 성취해볼 시도조차 하지 않게 된다는 점에서 숨겨진 비밀에 대한 신념이야말로 진실과 다름없는 것이다.

 

-> 358년간 증명에 실패한 페르마의 정리를 와일스는 1986년부터 1993년까지 9년의 엄청난 노력끝에 성공했다. 성공의 비결은 높은 지능과 숨겨진 비밀에 대한 신념이 있어야 했다.

 

358년간 페르마의 정리에 도전한 사람들은 와일스보다 지능이 떨어졌을까? 아니다. 오히려 더 높은 지능을 가진 자였을 수도 있다. 하지만 와일스와 그들의 차이는 페르마의 정리를 풀 수 있다는 믿음을 끝까지 지켰는지 유무이다. 와일스는 페르마가 정리할 수 있다면 분명 가능하다는 믿음을 가졌다.

 

어떤 회사를 세울지 고민할 때는 분명한 두 가지 질문을 해봐야 한다. 1) 자연이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가? 2) 사람들이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀은 무엇인가?

 

-> 1) 자연의 숨겨진 비밀 - 자연의 숨겨진 비밀을 찾는 사람들은 타인을 주눅 들게 만드는 권위가 있다. 물리학 박사들은 자연의 비밀을 알고 있어서 모든 '진실'을 알고 있다고 착각한다.

 

피터 틸이 페이팔에 지원한 물리학 박사를 인터뷰했는데 첫 질문을 반쯤 했을 때 그 사람은 다음과 같이 말을 했다. "됐어요! 뭘 물어보시려는지 알겠어요!" 그 후 그는 피터틸을 다시는 볼 수 없었다.

 

그리고 자연의 숨겨진 비밀을 찾는 회사의 예는 테슬라와 스페이스엑스이다. 일론 머스크는 공학, 물리학의 숨겨진 비밀을 발견하여 새로운 산업을 일으켰다.

 

2) 사람들이 말해주지 않고 있는 숨겨진 비밀 - '회사를 경영하는 사람들이 말할 수 없는 것들은 무엇인가?'라는 질문으로 그 답을 알 수 있다. 구글과 같은 독점기업들은 자신들을 치열하게 경쟁 중인 기업이라고 포장하여 감시와 경계를 피하려고 한다. 그리고 메타도 인간 관계의 사회적 상호작용에 대한 숨겨진 비밀을 잘 활용한 독점기업이다.

 

경쟁기업들은 자신이 독점기업이라고 광고한다. 이 비밀은 실제 비즈니스 세계에서 어마어마한 차이를 만든다.

 

모든 위대한 기업들은 남들에게는 감추고 있는 숨겨진 비밀을 토대로 만들어지기 때문이다.

 

-> 누구나 아는 것을 사람들에게 얘기하는 것은 경쟁력이 없다. 진정한 독점은 아무도 모르는 비밀을 기초로 회사를 성장시켰다.

 

예를 들면 테슬라는 전기차 들어가는 부품 중 필요 없는 것들을 빼고 혁신적인 기술을 적용하였고 수직계열화한 제조 공정을 통해서 엄청난 성공을 이뤄냈다. 이 전략은 대부분 내연기관 자동차들이 몰랐던 숨겨진 비밀이었다.

 

그리고 아마존은 온라인 쇼핑에서 '고객만족'이라는 숨겨진 비밀을 발견하였다. 고객 경험을 만족시키려면 엄청난 투자도 마다하지 않았고 결국 최고의 고객 중심 기업이 되었다.

 

9. 기초를 튼튼히 하라

 

틸의 법칙은 '기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수가 없다'라고 요약될 수 있다.

 

-> 미국의 헌법은 1791년 권리장전을 채택한 이후로 겨우 17번만 수정되었다. 이 말은 기초를 잘 세운다면 자주 수정할 필요가 없지만 그게 아니라면 위대한 기업과 나라는 세울 수 없다는 의미다.

 

신생기업이 실패했다면 기업의 근본적인 전략, 비전, 팀 구성과 사업 모델 중 하나이상 잘못 구축했기 때문이다.

 

창업자들은 함께 회사를 세우기 전부터 서로 역사를 갖고 있어야 한다.

 

-> 피터 틸의 전혀 어울리지 않는 두 창업자 회사에 처음으로 투자했지만 실패했다.

 

그것은 라스베이거스의 슬롯머신 앞에서 처음 만난 사람과 결혼하는 것과 같다고 했다. 현재 틸은 스타트업에 투자할 때 창업자들이 얼마나 서로 잘 알고 잘 협업하는가를 중요하게 본다.

 

구글의 래리 페이지와 세르게이 브린은 스탠포드 대학원에서 오랫동안 연구했던 친구였고 마크 저커버그도 하버드 대학에서 오랜 친구였다. 공동 창업자라면 반드시 서로의 강점과 약점을 잘 알고 보완해 줄 수 있는 관계여야 한다.

 

어느 회사든 엇박자가 날 수 있는 요인을 미리 예측해보고 싶다면 다음과 같은 세 가지 개념을 구별해 보는 것이 도움이 된다. 1) 소유권 : 법적으로 회사의 자산을 소유한 사람이 누구인가? 2) 점유권 : 실제로 매일 회사를 운영하는 사람이 누구인가? 3) 통제권 : 공식적으로 회사에 생긴 일들을 통제하는 사람이 누구인가?

 

-> 보통 신생기업은 소유권은 창업자와 직원, 투자자가 갖고 점유권은 경영자들과 직원들이 갖고 통제권은 창업자와 이사회가 갖는다. 하지만 실제로는 세 가지 권리가 올바르게 나눠지는 경우는 드물다.

 

예를 들면 GM 같은 거대 회사의 CEO는 적은 수의 회사 주식을 가지고 있어서 소유권보다는 점유권의 힘을 이용해 보상을 받으려고 한다. 장기적 가치를 고려하기 보단 고액 연봉을 받을 수 있는 단기 실적에 관심을 두는 경우가 많다.

 

만약 신생기업의 CEO가 고액연봉을 받고 있다면 분명 세 가지 권리가 제대로 작동되지 않고 있다는 상황이다.

 

이사회를 현명하게 구성하는 것이 매우 중요하다. 이상적인 형태는 이사회를 3명으로 구성하는 것이다

 

-> 이사회는 경영진과 충돌할 때 작은 수가 유리하다. 쓸데없이 10명이상이라면 관리감독 역할을 제대로 못할 것이다.

 

피터 틸이 공동창업한 팔란티어는 8명으로 이사회를 구성했다. 3명보다는 많지만 다양한 관점과 전문 지식이 필요하기 때문에 불필요한 인원은 없다고 한다. 그리고 다른 기업은 보통 10명 이상인것과 비교하면 적은 편이다.

 

CEO에게 주는 돈이 적을수록 회사는 더 좋은 성과를 낸다.

 

-> 피터 틸이 수백 개의 스타트업에 투자하면서 알게 된 명확한 패턴 중 하나이다. 그는 스타트업 CEO는 15만 달러 이상 연봉을 받으면 안된다고 했다. 그보다 고액이면 CEO는 정치가처럼 행동해서 현 상태를 지키기 위해 쓸데없는 행동을 할 것이다.

 

반면 현금이 부족한 경영자는 회사 주식 가치를 장기적으로 올리기 위해 어려운 문제를 적극적으로 해결하고 신사업을 확장하려고 노력할 것이다.

 

좋은 예시로 트위터와 스퀘어를 창업한 잭 도르시는 자신의 보상을 최소화하여 기업의 장기적 가치를 끌어올렸고 팔란티어의 알렉스 카프도 적은 연봉으로 장기적 성공과 주주가치를 극대화하는데 집중했다.

 

주식이 완벽한 인센티브가 될 수는 없지만 회사의 창업자가 사내의 모든 이들을 크게 보고 한 방향으로 이끌고 가기에는 최선의 수단이라고 할 수 있다.

 

-> 대부분은 스톡옵션을 원하지 않는다. 주식은 현금보다 유동적이지 않고 원금을 잃을 수 있기 때문이다.

 

하지만 현금보다 주식을 원한다는 건 회사에 애정을 가지고 장기적으로 큰 헌신을 할 각오가 돼있는 사람이므로 A급 인재라는 증거일 수 있다.

 

미래에 가치를 창출할 수 있는 방향으로 사람들을 이끌어줄 규칙들을 세울 수 있는 기회는 그 최초의 순간밖에 없다. 가장 가치 있는 기업들은 기업이 만들어지는 순간에만 발명할 수 있는 것들을 나중에도 발명할 수 있게 가능성을 열어둔다.

 

-> 회사를 시작할 때 어떤 방향으로 갈지, 어떤 가치를 추구할지, 어떻게 성장할지에 관한 중요한 결정을 잘 내려야한다는 것이다.

 

예를 들면 마크 저커버그는 페이스북을 시작할 때 "사람들을 연결하고 소통을 돕는 플랫폼"이라는 목표를 정했다. 이것은 이후 페이스북이 성장하면서 새로운 기능과 서비스를 유연하게 추가할 수 있게 했다.

 

만약 페이스북이 방향을 잘못정했다면 기능을 추가할 때마다 기업의 기초를 다 바꿔야 했을 것이다. 그만큼 기업은 초기 목표를 설정할 때 향후 로드맵을 고려하여 정하는 것이 중요하다.

 

10. 마피아를 만들어라

 

신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.

 

-> 실리콘 벨리 기업 문화하면 무엇이 떠오르는가? 강아지를 데리고 오는 직원, 점심 식사는 화려한 뷔페, 공짜 마사지 등 천국같은 곳이 떠오른다.

 

하지만 틸은 그런 문화를 비판한다. 실체가 없기 때문이다. 심지어 기업 문화를 가진 기업은 없다고 한다.

 

같은 목표와 열정을 가지고 하나로 뭉치는 팀이 바로 훌륭한 기업 문화 그 자체이다.

 

처음부터 우리는 실제로 즐겁게 함께 일할 수 있는 사람들을 채용했다.

 

-> 틸은 '페이팔 마피아'의 대부이다. 그의 동료들은 모두 각각 10억 달러가 넘는 회사들을 창업한 훌륭한 기업가이다. 이런 틸은 재능만 있는 사람을 동료로 만들지 않았다.

 

그는 페이팔 동료들이 거래 관계가 아닌 단단히 엮인 관계가 되길 바랐다. 그래서 서로 즐겁게 일할 수 있는 사람들을 채용했다.

 

'왜 우리 회사에 들어왔는가?'에 대한 좋은 대답은 회사의 미션 또는 팀에 관한 말이다.

 

-> 틸은 어떻게 인재를 찾는지에 관한 방법을 알려준다. 만약 "월급이 많아서, 똑똑한 사람들과 일하고 싶어서, 스톡옵션의 가치가 높아서"라고 답한다면 채용하지 않는다.

 

아무도 시도하지 않는 중요한 일을 왜 하는지 설명할 수 있어야 한다. 페이팔의 직원 채용 기준은 '달러를 대체할 새로운 디지털 통화를 만든다'라는 아이디어에 흥분하는 사람이어야 한다.

 

그들이 바로 맥스 레브친, 리드 호프만, 일론 머스크 등이다.

 

회사 내의 모든 사람은 같은 식으로 달라야 한다.

 

-> 페이팔의 공동 창업자인 맥스 레브친은 신생기업들은 최대한 비슷한 사람들로 구성해야 한다고 한다. 그리고 외부에서 봤을 때 회사 로고가 보이는 티셔츠를 모두 입어야 한다고 했다.

 

이렇게 하는 이유는 신생기업이 살아남으려면 반드시 빠르고 효율적으로 일해야 하며 협업이 잘되어야 하기 때문이다.

 

페이팔 초기직원들은 모두 SF를 좋아했고 자본주의자를 상징하는 영화 <스타워즈>를 좋아했다. 그리고 중앙정부가 통제하지 않고 개인이 통제하는 디지털 화폐를 만들기를 원했다.

 

경영자로서 페이팔에서 내가 가장 잘한 일은 회사의 모든 사람이 오로지 한 가지 일에만 책임을 지게 한 것이었다.

 

-> 보통 직장에서 여러 가지 책임을 가지게 하는 경우가 많다. 이럴 경우 역할의 경계가 모호해지면서 충돌이 많아진다.

 

틸은 인력 관리를 단순하게 하기 위해서 한 명당 한 가지 책임을 지게 했고 결국 불필요한 사내 경쟁이 없었다. 신생기업이 불필요한 사내 경쟁으로 잦은 충돌이 발생하면 살아남을 수 없다.

 

틸이 1인 1책임을 강조하는 이유는 사내 정치, 내부 충돌은 스타트업을 파산하게 만드는 치명적인 요인이기 때문이다.

 

기업가라면 극도의 헌신적 문화를 진지하게 받아들여야 한다.

 

-> 대충 빨리 일하고 쉬는 문화가 정신적으로 올바른가? 일과 삶을 분리하는 것이 이성적인 접근법일까? 틸은 창조적 기업은 광신 집단 즉, 극도로 헌신적인 집단이라고 한다.

 

그것과 정반대는 컨설팅 회사와 같이 장기적 목표 없이 들락거리는 사람들이다. 이런 부류들은 위대한 비전없고 결속력도 없으며 직원들끼리의 유대감도 없다.

 

성공하는 스타트업 사람들은 사람들이 모르는 비밀에 광적으로 옳다. 테슬라와 페이팔을 보면 딱 그렇다.

 

11. 회사를 세운다고 고객이 올까

 

광고는 괴짜에게도, 그리고 '우리'에게도 효과가 있다.

 

-> 실리콘밸리의 괴짜들은 제품만 잘 만들면 기업은 성공적인 매출을 올릴 것이라고 생각한다. 하지만 틸은 광고가 반드시 중요하다고 한다. 효과가 크기 때문이다.

 

광고를 보면 당장 제품을 사진 않지만 시간이 지나면 그 제품이 생각나도록 만든다. 그것이 광고의 진짜 힘이다.

 

구글은 창립 초기에 광고보단 알고리즘과 기술에 집중했지만 결국 현재 대부분의 매출원은 광고인만큼 광고의 영향력은 엄청나다.

 

복합 판매가 가장 좋은 효과를 내는 것은 '세일즈맨'이 아예 없을 때다.

 

-> 피터 팉과 그의 로스쿨 동기인 앨릭스 카프가 설립한 팔란티어는 세일즈맨을 채용하지 않았다.

 

대신 CEO인 앨릭스 카프가 30일 중 25일을 출장을 다니면서 잠재 고객을 만난다. 그래서 건당 100만 달러 ~ 1억 달러의 거래 규모를 성공해 온다.. 이 정도 대규모 거래의 계약대상은 미국 정부 또는 군 기관이다.

 

이처럼 100만 달러 이상의 거래규모는 일론 머스크, 앨릭스 카프처럼 중요한 잠재 고객에게 많은 시간을 쏟는 것이 가장 효과적이다.

 

신생기업은 가장 기억에 남는 광고를 만들고 이목을 끄는 홍보 작전을 펼치겠다는 유혹을 물리쳐야 한다.

 

-> 페이팔은 <스타트렉>에서 스코티 역할을 맡았던 제임스 두한을 광고모델로 기용했지만 완전히 실패했다.

 

하지만 대기업이었던 프라이스라인은 윌리엄 섀트너(배우)를 광고모델로 기용했고 성공했다.

 

신생기업이 대기업과 같은 광고전략을 펼치면 백전백패다.

 

대기업처럼 자본을 활용한 광고보단 바이럴 마케팅, SNS 활용 등 고객과 직접적으로 소통하는 전략을 선택해야 한다..

 

페이팔은 회원가입을 하면 현금을 지급하고 친구들을 소개하면 추가 현금을 주는 방식을 사용했고 그 결과 어마어마한 성장을 거뒀다.

 

-> 페이팔, 페이스북과 같이 친구들을 초대해 고객이 되게 만드는 것이 핵심인 서비스는 바이럴 마케팅이 적합하다. 페이팔은 광고전략이 실패한 후 바이럴마케팅 전략으로 바꿨다.

 

새로운 이용자가 회원가입을 하면 10$를 줬고 친구에게 추천하면 동일하게 현금을 줬다.

 

그래서 몇 달 만에 회원 수가 10배 상승하여 결국 수수료 매출은 고객확보비용을 크게 웃돌았다.

 

페이팔은 돈이 더 빠르게 움직이는 더 작은 니치마켓이 필요했다.

 

-> 당시 이메일 기반의 결제 시장에서 가장 명확한 시장은 웨스턴 유니언(송금 전문 업체)을) 이용해서 가족들에게 송금하는 수백만명의 이민자들이었다.

 

하지만 거래 횟수가 부족했고 수수료 매출도 적었다.

 

그래서 거래 횟수를 더 높일 수 있는 틈새시장을 찾았다. 페이팔은 틈새시장 속에서 고객의 불편함을 포착했다.

 

이베이의 결제 시스템은 복잡한 결제과정, 부족한 신뢰, 느린 처리시간, 수수료 문제 등 문제점이 많았기 때문에 진입하기에 안성맞춤이었다.

 

그중에서도파워셀러'들은 거래 횟수도 많았기 때문에 수수료매출도 높일 수 있었다. 틈새시장을 완벽히 독점한 페이팔의 전략은 성공적이었다.

 

12. 사람과 기계, 무엇이 중요한가

 

컴퓨터는 인간의 보완물이지 대체물이 아니다.

 

-> 틸은 '기계가 인간을 완전히 대체할 것이다'라는 주장에 정면으로 반박한다. 이 주장의 전제부터 잘못됐다고 말한다.

 

컴퓨터는 인간의 대체물이 아니라 보완물이라고 말한다. 그리고 앞으로 수십 년 동안 가장 가치 있는 기업은 인간의 능력을 키워줄 방법을 기업이라고 말한다.

 

틸의 관점에서는 팔란티어가 "가장 가치 있는 기업은 인간의 능력을 키워준다"에 부합하는 기업이라고 말한다.

 

인간과 컴퓨터는 단순히 누가 더 강하고 약한 것이 아니라 질적으로 서로 완전히 다른 존재라는 것을 알 수 있다.

 

-> 복잡한 문제를 푸는 분야에서는 분명 컴퓨터가 사람보다 우수한 경우가 있다. 하지만 개와 고양이를 빠르게 구분하는 것은 1만 6,000개의 CPU를 가진 슈퍼컴퓨터도 4살짜리 어린아이를 이기지 못한다.

 

이처럼 컴퓨터와 사람이 잘하는 분야는 다르다. 서로 상호보완적 관계란 말이다.

 

잘 디자인된 유저 인터페이스 상에서 컴퓨터가 가장 의심스러운 거래들을 적발해 내면 사람인 운영자들이 그 적법성에 관해 최종 판단을 내리는 방식이었다.

 

-> 페이팔은 초기에 신용카드 사기로 인해 매달 1,0001,000만 달러 이상 손실을 보고 있었다.

 

그래서 공동창업자인 맥스 레브친이 수학자들로 사기성 송금을 연구하여 가짜 거래를 알아내고 취소할 수 있는 소프트웨어를 만들었다.

 

하지만 도둑들도 상황을 파악하고 수법을 바꿨고 결국 손실을 막을 수 없었다. 그래서 인간과 기계의 복합시스템을 만들었다.

 

인터페이스 상에서 컴퓨터가 의심스러운 거래를 적발하면 인간이 최종 판단하여 거래를 취소하는 방식이었고 효과적이었다.

 

구체적으로는 기계는 수많은 데이터 속에서 패턴을 찾아내어 시각화한다. 시각화된 데이터를 인간 전문가들이 개입해서 다양한 시나리오를 시뮬레이션한다.

 

이것은 인간과 기계는 서로 상호보완적 관계라는 좋은 예시다.

 

링크드인은 채용 담당자들이 일하는 방식을 변화시켰다.

 

-> 링크드인은 페이팔과 팔란티어처럼 인간-기계 공생 시스템으로 성공한 기업이다.

 

링크드인은 지원자들을 찾을 수 있는 검색, 필터링 기능을 제공하고 지원자들은 링크드인에 자신을 브랜딩 하여 원하는 회사에 취업할 수 있게 됐다.

 

만약 링크드인이 기술의 힘만으로 채용시장에서 타 기업과 경쟁했다면 채용담당자의 97%97% 이상이 이용하는 독점기업이 될 수 없었을 것이다.

 

빅데이터는 보통 아무짝에도 쓸모없는 데이터다.

 

-> 보통 사람들과 투자자들은 '빅데이터'라고 하면 상당한 가치가 있다고 생각한다.

 

하지만 인간의 개입이 없다면 빅데이터는 데이터 덩어리에 불과하다. 오직 인간이 빅데이터를 가공할 경우에만 팔란티어처럼 통찰력 있는 결과를 만들 수 있다.

 

13. 테슬라의 성공

 

청정기술 산업이 도산한 이유는, 모든 기업이 답해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.

1) 기술 : 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?

2) 시기 : 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?

3) 독점 : 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?

4) 사람 : 제대로 된 팀을 갖고 있는가?

5) 유통 : 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?

6) 존속성 : 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?

7) 숨겨진 비밀 : 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

 

-> 여기서 5~6가지만 제대로 답해도 성공할 수도 있다. 하지만 청정기술 기업들은 단 하나의 답도 하지 못하는 사람들이 세웠기에 실패했다.

 

위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자기술을 갖고 있어야 한다.

 

-> 청정기술 기업들은 2배의 기술적 개선을 이룬 경우도 없었다. 솔린드라라는 기업은 원통형 태양전지를 개발했지만 원통형 전지의 효율성은 평면 전지와 별반 차이가 없었다.

그렇다면 누가 원통형 전지를 사용하겠는가?

 

기업은 기존 제품보다 10배 나은 제품을 만들도록 엄청난 노력을 해야 한다.

 

광발전 효율성은 느리게 선형적으로 개선되었다.

 

-> 인텔의 마이크로프로세서는 1971년 4비트, 1972년 8비트, 1978년 16비트, 1981년 32비트로 성장했다. 기하급수적으로 발전했다.

 

하지만 청정기술인 실리콘 태양전지는 1954년 벨 연구소에서 만들어진 이후 25퍼센트의 효율성도 넘지 못할 정도로 천천히 발전하고 있다.

 

실리콘 기반 태양전지는 쇼클리-퀘이서 한계라는 물리적 한계 때문에 최대 효율이 33%로 제한된다. 이처럼 광발전 효율성을 급격하게 발전시키려면 물리적 한계를 돌파해야 한다.

 

시장을 독점하려면 기술발전이 느리면 안 된다.. 빠르고 급격한 성장이 있어야만 시장점유율을 끌어올릴 수 있다.

 

작은 시장에서 특별한 해법을 독점할 수 없다면 곧 치열한 경쟁에 발목이 잡힐 것이다.

 

-> 구글 투자자로 유명한 존 도어는 "인터넷 시장은 수십억 달러라면 에너지 시장은 수조 달러 시장이다"라고 말했다. 그래서 사람들은 명확한 비전 없이 청정기술 산업에 뛰어들었다.

 

2006년 태양광 업체 미아솔레는1년 안에 '세계 최대의 박막 태양전지 생산자'가 될 것이라고 예측했지만 2013년 수억 달러에 인수되었다. 이 돈은 투자자들이 투입한 돈 보다 적은 금액이다.

 

만약 미아솔레가'미국 남부의 최대 박막 태양전지 생산자'라고 시장을 좁혔다면 어땠을까? 시작은 독점할 수 있는 작은 시장부터 공략해야 한다.

 

창업자가 미팅에 양복을 입고 나타나는 회사는 제외한다.

 

-> 청정기술 기업의 경영자들은 일론 머스크의 복장과 아주 달랐다. 그들은 세일즈맨 타입(양복과 넥타이 복장)의 경영자였기에 엔지니어링적 관점은 부족했다.

 

이에 반해 일론머스크는 항상 회사의 비전이 적힌 티셔츠를 입었고 최고의 제품을 만드는 것에 집중했다.

 

그래서 피터 틸의 투자 펀드인 파운더스 펀드는 미팅에 양복을 입은 창업자가 나온다면 투자하지 않는 원칙을 만들었다.

 

청정기술 기업들은 정부와 투자자들의 환심을 사는 데는 성공했지만 고객에 대해서는 잊어버린 경우가 많았다.

 

-> 이스라엘 전기자동차 신생기업인 베터플레이스는 유통 실패로 파산한 대표적인 회사다.

 

그들은 2007년부터 2012년까지 무려 88억 달러 이상 자금을 모아서 전기차를 위한 배터리팩과 충전소를 만들었다. 하지만 그들은 겨우 1000대만 판매했다.

 

그들은 르노자동차에서 세단을 구매하고 거기에 배터리와 모터를 넣었다. 그럼 르노의 차를 사는 걸까? 베터플레이스의 차를 사는 걸까?

 

일단 이 장애물 말고도 고객은 베터플레이스 교체소 옆에 살아야 한다. 그리고 재충전을 위해 연료 구입 회원을 등록하여 주행 중 멈춰서 배터리를 교체해야 한다.

 

1000대를 산 고객들 마저 특이한 취향을 가진 사람들이었다. 그들은 고객의 입장이 한 번도 되어 보지 않고 제품만 만들었다.

 

제품이 아무리 훌륭해도 고객들이 편하게 구매하고 사용할 수 있어야 성공한다.

 

재생에너지만이 앞으로 유일한 해결책이고 화석연료는 '절대로' 더 저렴해지거나 깨끗해질 수 없다고 생각한 것이다.

 

-> 청정기술 기업들은 중국의 경쟁을 예상하지 못했고 셰일가스라는 복병도 예상하지 못했다. 그들은 재생에너지만이 유일한 해결책이라서 다른 대안을 생각하지 못했던 것이다.

 

2000년에 미국 천연가스의 1.71.7 퍼센터만 셰일가스였지만 2013년은 천연가스의 34퍼센트를 차지했고 가격은 70% 이상 떨어졌다. 결국 재생에너지 사업은 존속하지 힘든 상태가 됐다.

 

하지만 현재는 테슬라가 재생에너지 사업에 중요한 위치를 차지하고 있다.

 

가정용 배터리(파워월)와(파워월) 상업용 대규모 전력 저장 설루션(파워팩과( 메가팩) 등 혁신적인 제품으로 재생에너지 사업에 활기를 불어넣고 있다.

 

사람들은 대체에너지 기술에 대한 사회적 요구가 엄청나니까 모든 종류의 청정기술 기업을 위한 비즈니스 기회도 엄청날 거라고 믿으며 스스로를 속였다.

 

-> 태양광이 뜨던 2006년에는 조지 부시 대통령과 투자자였던 빌 그로스는 태양광 산업이 미래의 핵심에너지라고 홍보했다.

 

그리고 태양광 업체 솔라리아 CEO인 수비 샤르마는 "태양광에는 '골드러시'느낌이 있다. 그리고 진짜 골드는 태양광이다."라고 했다.

 

하지만 그들은 숨겨진 비밀은 없고 모두가 동의하는 관습화된 생각만 가지고 있었기에 수십 군데의 태양광 관련 회사는 파산했다. 반면에 위대한 기업들은 숨겨진 비밀을 반드시 가지고 있다.

 

가장 덤벼볼 만한 문제는 아무도 해결해 보려고 하지조차 않는 문제일 때가 많다.

 

-> 청정기술 기업들은 '좋은 일을 해서 성공하자'라는 목표를 삼았기에 실패했다. 왜냐하면 좋은 일이란 사회적 목표와 성공하자란 재무적 목표는 극단적으로 다르기 때문이다.

 

그럼 어떻게 해야 좋은 일로 성공할 수 있을까? 반드시 남들과 '다른'일을 해야 한다. 아무도 해결할 수 없는 문제를 해결하는 기업은 성공할 수 있다.

 

기술 : 테슬라는 다른 회사들이 의지할 만큼 훌륭한 기술을 갖고 있다.

 

-> 다임러는 테슬라의 배터리팩 기술을 사용했고 벤츠는 테슬라의 구동 장치, 도요타는 테슬라의 모터를 사용했다. 테슬라의 기술은 개별 부품에만 한정되지 않았다. 기술의 화룡점정은 부품을 결합한 뛰어난 제품이었다.

 

<컨슈머리리포트>는 테슬라의 모델 S에S 역사상 가장 최고 점수를 부여했고 <모터트렌드>와 <오토모빌>은 모두 '2013년 최고의 자동차'로 테슬라를 지목했다.

 

시기 : 2009년에는 다른 청정기술 기업들은 계속 보조금을 지원할 줄 알았지만 일론 머스크는 한 번밖에 없을 것이라고 생각했다. 그래서 테슬라는 미국 에너지국으로부터 4억 6,500만 달러 대출금을 확보하였고 한 번뿐인 기회를 잘 쟁취했다.

 

-> 일론 머스크 와가 기회가 한 번 뿐이라는 예측을 할 수 있었던 이유는 관습대로 생각하지 않고 의문을 던졌기 때문이다.

 

독점 : 테슬라는 자신이 지배할 수 있는 아주 작은 하위 시장에서부터 시작했다.

 

-> 테슬라는 처음부터 거대한 시장을 노리지 않았다. 고가의 전기차 스포츠카라는 좁은 시장부터 공략했다. 좁은 시장부터 공략하려고 했기 때문에 로드스터 모델에 온 에너지를 집중하여 만들 수 있었다.

 

10만 9,000달러나 하는 로드스터를 3000대 판매한 현금으로 모델 S의S 연구개발을 할 수 있었다. 테슬라처럼 반드시 작은 하위시장부터 공략해야 빠른 시간 안에 확장할 수 있다.

 

사람 : 테슬라의 CEO는 완벽한 공학자인 '동시에' 세일즈맨이었다.

 

-> 일론 머스크는 엔지니어 기술이 뛰어난 세일즈맨이었다. 그리고 자신의 직원들도 이와 마찬가지 사람들이라고 말한다.

 

일론 머스크는 그들의 직원들을 한 차원 높은 게임을 하는 특수부대 같다고 표현했다.

 

유통 : 대부분의 회사들은 유통의 중요성을 과소평가하지만 테슬라는 유통을 너무나 진지하게 생각한 나머지 유통체인 전체를 직접 소유하기로 결정했다.

 

-> 포드와 현대는 세계적인 자동차 기업이다. 하지만 파는 것은 자동차 딜러를 통해서 팔기 때문에 비용이 발생한다. 테슬라는 완전히 다른 전략을 택했다.

 

서비스 품질과 가격을 통제하기 위해 테슬라 스토어를 운영하면서 직접 판매를 한다. 그리고 자사의 슈퍼차저를 운영하여 차랑 서비스까지 포함된 사용자 경험을 제공한다.

 

존속성 : 사람들이 갈망하는 브랜드라는 것 자체가 테슬라가 돌파구를 마련했다는 분명한 신호다.

 

-> 테슬라는 전기차 선발주자이기에 누구보다 빠르게 움직인다. 그래서 2등 기업이 쫓아가려면 수년이 걸린다. 2등 기업이 쫓아가는 동안 테슬라는 브랜드를 구축하여 더 빠르게 앞서가고 있다.

 

하지만 피터 틸은 후발주자가 더 유리하다고 했는데?라는 의문이 든다.

 

피터 틸의 주장대로 후발주자는 선발주자가 겪은 시행착오를 피하고 더 나은 혁신을 이룰 수 있지만 테슬라는 선발주자의 이점을 매우 잘 활용했다.

 

테슬라는 선발주자라고 안주하지 않고 브랜드 인지도를 빠르게 형성하여 2등이 따라올 수 없도록 했다. 그리고 슈퍼차저, 4680 배터리 등 계속 기술 혁신을 이뤄내 시장 지배력을 높이고 있다.

 

숨겨진 비밀 : 일반 청정기술 기업들은 스스로를 차별화하느라 고전했지만 테슬라는 청정기술이 환경적 의무보다 오히려 사회적 현상이라는 숨겨진 비밀을 바탕으로 고유한 브랜드를 구축했다.

 

-> 피터 틸이 강조한 숨겨진 비밀을 테슬라는 발견했다. 그것은 친환경적 제품은 사회적 현상과 매우 관련이 깊다는 것이다.

 

당시 부유한 사람들은 못생긴 혼다차를 타더라도 친환경적이고 싶어 했다.. 그래서 일론 머스크는 최고급 전기차인 로드스터를 친환경적일 뿐만 아니라 멋진 차로 만들면 부유한 사람들이 좋아한다는 걸 알게 됐다.

 

이런 사실은 일론 머스크만이 가졌던 엄청난 비밀이었다.

 

기업가는 거시적 차원의 통찰에서 이익을 창출할 수는 없다.

 

-> 1990년대 모든 사람들은 '인터넷이 폭발적으로 성장할 것이다.'라고 생각했다. 심지어 기술기업 창업가들도 똑같이 생각했고 수많은 기업이 파산했다.

 

누구나 아는 거시적 차원의 통찰에서는 이익을 얻을 수 없다. 테슬라처럼 시대의 흐름을 읽고 누구도 시도하지 않았던 문제에 올인해야 성공할 수 있다.

 

에너지 2.0을 창조할 기업가가 도전해야 할 장애물은 '작게 생각'하는 것이다.

 

-> 앞으로 성공할 기업가를 찾는 기준은 '작게 생각'하는 사람이다. 테슬라처럼 시작은 좁은 시장부터 독점해야 한다.

 

독점의 힘을 처음부터 경험해야 한다. 그래야 큰 생각으로 확장할 수 있다.

 

14. 창업자의 역설

 

성공한 기업가들은 거의가 인사이더인 동시에 아웃사이더다.

 

-> 창업가들은 보통 극단적인 특성을 동시에 갖고 있다. 버진그룹을 설립한 억만장자 리처드 브랜슨은 16세에 첫 회사를 차렸고 겨우 22세에 버진레코드를 설립했다.

 

그러나 나체의 슈퍼모델과 카이트보딩을 타고 버진애틀랜틱항공의 얼음을 자신의 얼굴모양으로 하는 등 천재기업가와 관종의 경계를 자주 넘는다.

 

전염병이나 자연재해 혹은 난폭한 경쟁 등이 평화를 위협하면 전체 책임을 한 사람에게 돌리는 것이 사회에 이로웠다.

 

-> 국가가 번영할 때는 왕은 칭송을 받지만 전염병이나 전쟁에서 패했을 때는 오롯이 왕에게 책임을 돌려야 사회가 안정됐다.

 

창업자도 마찬가지다. 가장 힘 있는 사람인 동시에 희생양이 된다.

 

최근에 눈에 띄게 성공하면 눈에 띄게 공격받을 수 있다는 사실을 보여준 사람은 빌 게이츠였다.

 

-> 빌 게이츠는 하버드 대학 중퇴 아웃사이더인 동시에 세계에서 가장 부유한 인사이더다.

 

2000년에 마이크로소프트는 운영체제 시장의 90퍼센트를 점유하고 있었기 때문에 미국 법무부로부터 '반경쟁 행위'로 소송당했다.

 

그 결과 2000년 6월 법원은 마이크로소프트를 반으로 쪼개라고 명령했다.

 

그 이후 게이츠는 CEO 직을 내려놓고 대부분 시간과 에너지를 법적대응 쪽으로 쏟았다. 결국 마이크로소프트는 내리막 길을 걸었다. 아주 유명하면 아주 많은 공격을 받을 수 있다.

 

단 한 사람뿐인 독특한 창업자는 권위 있는 결정을 내릴 수 있고 강력한 개인적 충성을 얻어낼 수 있으며 몇 십 년을 내다본 계획을 세울 수 있다.

 

-> 피터 틸은 훌륭하지만 독특한 창업자들을 인내하라고 한다. 그 이유는 혁신적인 한 사람이 훈련된 다수보다 더 오랫동안 혁신을 유지할 수 있기 때문이다.

 

그리고 창업자들은 언제나 칭찬이 비난으로 바뀔 수 있다는 것을 알아야 한다. 그러니 항상 조심해야 한다.

 

'우리가 우주적 규모의 특이점에 도달할 수 있을 것이냐'보다 더 중요한 문제는 '우리가 새로운 일을 하기 위해 한 번 밖에 없는 기회들을 잡을 수 있을 것이냐'하는 문제일 것이다.

 

-> 막연히 미래가 현재보다 나을 것이다라는 불명확한 낙관론자가 되면 안 된다.. 명확한 낙관론자가 되려면 우리에게 온 단 한 번뿐인 기회를 어떻게 잡을 수 있을지 고민해야 한다.

 

피터 틸은 계속 0에서 1로 창조해야 한다고 말한다. 그래서 명확한 낙관론자가 될 수 있다고 말한다.