애플은 조직부터 다르다?

혁신하면 스티브잡스가 떠오른다.
스티브잡스가 돌아온 1997년 8000명의 직원, 70 억달러매출에서 2019년 137,000명 그리고 2600억달러로 뛰었다. 그야말로 혁신이다.

 

스티브잡스는 어떤 혁신을 펼쳤는가?

스티브잡스가 애플로 돌아왔을 당시 조직은 P&L 책임아래 사업에 따라 부서가 나눠져 있었다. 이런 옛방식이 혁신을 가로막는다고 생각했다.

잡스는 CEO로 복귀한 첫해에 전 사업부의 일반관리자들을 같은 날 모두 해고했고, 조직을 하나의 손익관리체계로 개편했으며 사업부별 별도로 운영되던 기능부서들을 하나의 기능조직으로 통합했다. 하루 아침에 책임자들을 해고시키다니 일반적인 상식선에선 정말 힘든 결정이다.
그만큼 잡스는 조직을 효율적으로 운영하기를 간절히 원했다. 이런 조직 혁신은 아이폰이 컴퓨터, 전화기 등 여러 제품의 기능을 통합시킨것과 같았다.

수석 부사장들은 상품별로 담당하는 게 아니라 기능부서별로 담당하고 있다. 전임자인 잡스처럼, 현 애플 CEO인 팀 쿡이 애플 조직도에서는 유일하게 모든 애플의 주요 상품들의 디자인, 엔지니어링, 운영, 마케팅이 거치는 곳이다.

기능별 조직의 특성은?

애플의 주요 목표는 사람들의 일상을 풍요롭게 하는 상품들을 만드는 것이다. 즉, 아이폰과 애플워치 같은 전혀 새로운 상품군들을 개발할 뿐 아니라 기존 상품군 내에서도 끊임없이 혁신한다. 상품 기능 중 애플 카메라보다 애플의 지속적인 혁신 의지를 더 잘 보여주는 기능은 없을 것이다.

2007년 아이폰이 출시됐을 때, 스티브잡스는 신상품 공개 기조연설에서 카메라는 6초 동안만 소개했다. 이후, 아이폰 카메라 기술은 일련의 혁신을 통해 사진 업계에 큰 기여를 했다.

하이 다이내믹 레인지 이미징(2010), 파노라마 사진(2012), 트루톤 플래시True Tone Flash(2013), 광학적 영상 흔들림 방지Optical Image Stabilization(2015), 듀얼카메라(2016), 인물모드(2017), 야간모드(2019)는 수많은 개선 중 극히 일부에 불과하다.

이러한 혁신을 실현하기 위해, 애플은 기능별 전문지식을 중심으로 한 조직을 이용한다. 애플은 한 분야에서 전문가가 해당 분야의 의사결정권을 가지고 있어야 한다는 기준이 있다. 이 기준은 다음 두 가지 생각이 있다.

애플의 조직을 혁신한 두 가지 기준

첫째, 애플은 기술 변화와 파괴적 혁신의 속도가 빠른 시장에서 경쟁하기 때문에 파괴적 혁신의 주체가 되는 기술에 대한 깊은 지식을 가진 사람들의 판단과 직관에 의존해야 한다. 시장의 피드백을 받고 탄탄한 시장 예측을 할 수 있게 되기 훨씬 전부터 애플은 스마트폰, 컴퓨터 등에서 성공할 것으로 보이는 기술과 디자인에 승부를 걸어야 한다.

둘째, 투자 성과와 리더의 성과를 평가하는 가장 중요한 기준이 단기적 이익과 비용이라면 최고의 상품을 제공하겠다는 애플의 의지는 흔들리게 된다. 수석 R&D임원들의 보너스가 특정 상품의 비용 혹은 매출이 아니라 전사 실적에 따라 정해진다는 점도 중요하다.
한 임원은 인물촬영 모드 개발에 핵심적인 역할을 한 리더인 폴 허블Paul Hubel이 “때를 훨씬 앞서 나갔다”고 말했는데, 폴의 팀이 큰 리스크를 감수했다는 의미였다.

사용자들이 더 비싸고 우수한 카메라가 장착된 스마트폰을 사기 위해 더 높은 가격을 낼 마음이 없다면, 그 팀이 다음에 비싼 업그레이드나 기능을 제안할 경우 신뢰를 얻기 어려울 것이기 때문이다. 그런데, 이 카메라는 아이폰7플러스의 가장 두드러진 특징이 됐고, 그 성공으로 인해 허블과 그의 팀의 평판은 한층 높아졌다.

의사결정자들이 단순히 수치화된 목표의 달성 여부에 대해 주로 책임을 지는 일반관리자가 아니라 담당 분야에 깊은 지식을 가진 사람들인 경우, 비용과 사용자 경험에 창출되는 부가가치 사이에서 적절한 균형점을 더 잘 찾을 수 있다. 전통적인 사업부별 조직의 기본 원칙은 ‘책임’과 ‘통제권한’을 일치시키는 것인 반면, 기능별 조직의 기본 원칙은 ‘전문지식’과 ‘의사결정권’을 일치시키는 것이다

따라서, 애플의 조직 체계와 애플이 창출하는 혁신 사이에는 뚜렷한 연관관계가 있다. 챈들러가 주장한 바와 같이, “조직은 전략을 따라간다”. 비록, 챈들러가 큰 다국적 기업들이 도입할 것으로 예상했던 조직구조를 애플은 도입하진 않았지만 말이다.

애플의 기능별조직은 한국의 조직문화와 상당히 상반된다.
그 분야의 해박한 전문지식을 가진자가 의사결정을 한다는 것은 한국 기업가들도 알것이다. 하지만 잡스처럼 과감하지 못한것같다. 머리로만 아는 리더가 아닌 행동으로 보이는 리더가 애플의 기능별 조직의 핵심아닐까?