문제를 제대로 정의하는 4가지 노하우

다니엘 마코비츠는 마코비츠컨설팅의 대표로 운영 및 실행의 개선을 통해 조직의 수익성을 제고하고 있다. 그는 린 엔터프라이즈 연구소(Lean Enterprise Institute)의 교수진이며 스탠퍼드대의 평생 교육 프로그램에서 강의하고 있다. 보다 나은 문제 해결에 관한 그의 최근 저서로는 이 있다.


알베르트 아인슈타인은 어떤 문제를 해결할 때, 1시간 중 55분은 문제를 생각을 하고 나머지 5분은 해결책을 생각했다고 해요. 그러나 아인슈타인은 지금과 같은 팬데믹의 한가운데서 회사를 운영하진 않았죠. 현재, 우리는 더 오랜 시간을 일하고, 육아 문제부터 직원들의 안전 문제까지 수많은 사안에 대해 매일 새로운 결정들을 내리고 있어요. 이런 상황에서 우리의 의사결정 능력에는 한계가 있으며 인지 편향(cognitive biases)에 빠지게 돼요. 텅텅 빈 가스탱크처럼 정신력이 고갈되면, 우리는 붙잡고 있는 문제를 완전히 이해하기도 전에 결정을 피하거나 성급히 해결책을 내놓는 방법으로 에너지를 아끼려는 경향을 보입니다.

성급하게 해결책을 내놓는 이유도 이해가 돼요. 문제를 해결해서 해야 할 일 목록(To-Do List)에 엑스 표시를 하면 도파민이 급격하게 분비가 되는데, 주변이 불안하고 위험하다고 느껴질 때 도파민이 편안함을 주기 때문이죠. 그럼에도 아무런 효과 없는 미봉책은 문제를 악화시킬 수 있으며 결국 해결하고자 한 문제만큼 큰 피해를 줄 수 있어요. 저는 리더십 컨설턴트로 일하면서 4단계로 이뤄진 간단한 프로세스를 고안해냈습니다. 이 프로세스는 문제를 보자마자 해결하겠다고 성급하게 달려드는 충동을 극복하는 데 도움이 될 거예요.

1. 직접 사실을 확인해 보세요

사실을 제대로 이해하지 못하면 엉망진창인 해결책을 내놓기 십상이죠. 책상, 사무실, 회의실을 떠나지 않으면 사실을 알 수 없어요. 자세히 관찰을 해야 사실을 수집하죠.

우리가 평소 의존하고 있는 스프레드시트와 보고서는 현실을 2차원적으로 표현한 데이터일 뿐이에요. 데이터는 조립 라인에서 기계 고장이 발생하는 빈도를 나타내죠. 사실을 직접 관찰하면 기계가 더럽고, 기름으로 뒤덮여 있으며, 오랜 시간 동안 세척 및 관리가 이뤄지지 않았음을 알게 됩니다.

데이터는 직원들이 Zoom 회의에 정시 참석을 하지 않았다고 말하죠. 그런데 직원들과 인터뷰를 통해 들은 사실에 따르면, 직원들은 자녀들을 온라인으로 등교시켜야 해서 오전 9시 회의가 성사되기 어렵다고 해요. 오후 12시30분 회의도 아이들 점심을 준비하느라 참석하기 힘들죠. 화상회의를 성급하게 도입해서 회의 사이에 필요한 휴식시간을 거의 없앴는데, 사람은 휴식시간을 필요로 합니다.

사실이 빠진 데이터는 세상을 2차원적으로 나타내며 흑백으로 구분해요. 반면 데이터가 빠진 사실은 색상과 질감을 보여주지만 골치 아픈 문제를 해결하는데 필요한 상세한 통찰을 주진 않죠. 따라서 좋은 결론에 도달하기 위해선 데이터와 사실 두 가지 모두를 고려해야 해요.

2. 문제를 정확하게 표현하세요

문제를 정확히 서술하는 건 다양한 이유로 매우 어려워요. 눈에 보이는 증상을 근본적인 문제라고 착각하기 쉽죠. 예를 들어, 미시간주 플린트시의 어느 학교에 행동 문제와 독해 능력 문제가 있는 한 아이가 있습니다. 아이를 도우려면 아이의 문제점에 집중해야 한다고 생각할 수 있어요. 그러나 그런 문제들은 단지 증상일 뿐이에요. 진짜 문제는 플린트시 상수도에서 검출되는 납이었습니다.

문제가 제대로 서술되면 무엇을 토론하고, 어떤 해결책을 선택해야 할지에 대한 길이 보여요. 서술이 난잡하면 대안에 대한 가능성이 닫히고, 단순한 생각으로만 이뤄진 막다른 골목으로 다다를 위험이 큽니다.

다음 두 가지의 문제 서술을 생각해보세요.

1. 우리 병원은 산소호흡기가 더 필요하다.

2. 우리 병원은 이용 가능한 산소호흡기가 더 필요하다.

첫 번째 서술은 아무런 문제가 되질 않아요. 해결책은 단 하나입니다. 산소호흡기를 더 구매하는 거예요. 두 번째 서술의 해결책은 무엇일까요? 첫 번째 서술처럼 간단하고 확실하게 답하기 어렵죠? 더 많은 호흡기가 필요하다는 암묵적 판단 대신, 다음과 같이 더 나은 해결책을 만드는 데 도움이 될 질문들이 떠올라요.
- 현재 수리 중인 호흡기가 몇 대인가요?
- 호흡기 모두가 작동 가능한 상태를 유지하도록 예방적 차원의 보수 관리를 충분히 하고 있나요?
- 모든 호흡기가 어디에 있는지 알고 있나요? 혹시 간호사가 호흡기 일부를 (대부분의 병원에서 실제 문제라고 보고된) ‘비밀의 공간’에 보관하고 있진 않나요?
- 호흡기가 한 환자에서 다음 환자에게 넘어가는 데 소요되는 시간은 얼마나 되나요?
- 다른 지역 병원에 남는 환자 수용 능력이 있나요? 그 병원과 병상을 공유할 수 있나요?

문제 서술이 단 하나의 해결책만을 보여준다면 다시 한번 생각해보세요. 의견, 판단, 해석이 아니라 관찰할 수 있는 사실로부터 출발하세요.

3. 거꾸로 생각해보세요

문제를 맞닥뜨리면 해결책을 찾기 위해 돌진하지 말고, 먼저 어떻게 이 지경에 이르렀는지 그 경로를 역추적하세요.

이시카와 다이어그램(Ishikawa diagram)이라고도 불리는 생선 뼈 그림(fishbone diagram)은 문제를 유발하는 잠재적 요인들을 확인하는 모델입니다.

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전형적인 생선 뼈 그림은 요인들을 6가지 범주로 나누지만 항상 그래야 하는 건 아닙니다. 4가지 혹은 6가지가 될 수도 있고, 범주 자체가 달라져도 돼요. 생각을 정리하는 데 도움을 주는 지시문이라 생각하세요. 예를 들어, 로펌은 장비라는 범주가 필요하지 않고, 소프트웨어 회사는 프로그래밍 언어를 범주로 포함시키고 싶어 합니다.

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팬데믹으로 직원들의 참여가 줄고 사기가 꺾이는 상황에서는 작업 환경, 기술, 심리, 소통, 규범의 5가지 범주로 요인들을 분류할 수 있을 거예요. 이를 통해 재택근무에 어떠한 어려움이 있는지 조사할 수 있습니다. 예를 들면, 다음과 같은 사안들이 있겠네요.

1. 협업 소프트웨어 및 컴퓨터가 공동 작업을 잘 지원하는가?
2. 회사가 동료들 사이 연결 기회를 효율적으로 제공하는가?

3. 경영진의 메시지가 직원들에게 잘 전달되는가?

4. 재택근무에 실제 적용할 수 있는 문화적 규범과 기대 사항은 무엇인가?

4. ‘왜’ 그런지 따져보세요

해결책을 정하기 전에 ‘왜’라는 질문을 반복해서 던지세요. 그럼 결론을 성급하게 내리거나 빈약한 해결책을 내놓지 않을 수 있습니다. 5번이든, 3번이든, 11번이든 매 질문을 통해 실질적인 문제를 더 깊게 이해하게 되죠. 결국에는 근본적인 원인에 도달하게 되고, 간신히 증상을 틀어막는 미봉책이 아니라 강력하고 확실한 해결책을 찾을 수 있어요. 예를 들어, “왜 우리 직원들은 규정된 개인 보호 장비(PPE)를 항상 착용하고 있지 않나요?”라는 질문을 한다면, 구매가 보류돼 개인 보호 장비의 재고가 충분하지 않다는 사실을 알게 되겠죠. 구매 부서에 신속히 조달하라는 지시를 내리는 건 당연하지만 아무 쓸모가 없는 해결책입니다. ‘이유’를 더 자세히 조사하면 현금을 아끼라는 CEO의 지시에 따라 회계팀이 대금 지불을 미루고 있었고, 이로써 공급 업체가 제때 배송을 하지 않았음을 알 수 있을 거예요.

미국의 비평가 헨리 루이스 멩켄(H.L Mencken)은 “모든 복잡한 문제에는 명확하고, 간단하지만, 잘못된 하나의 해결책이 있다”라고 말했습니다. 제가 위에서 말한 4단계가 당장 해결책을 내놓지는 않을 겁니다. 하지만 문제를 보다 명확하게 정의하는 데는 도움을 줄 수 있습니다. 당장 만족스럽진 않겠지만 실제로 효과적인 무언가를 찾는 데 쓸모가 있을 겁니다.

원문: How to Avoid Rushing to Solutions When Problem-Solving