역사 속 위대한 리더들의 불안 관리법

링컨, 섀클턴 등 역사 속 리더들이 위기의 시기에 집단적 불안과
개인적 불안에 대처한 방법을 역사학자 낸시 케인이 알려준다.

전세계의 정치 리더와 경제 리더들에게 엄청난 과제가 생겼다. 바로 수십만 명의 목숨을 앗아가고, 수십억 명의 삶을 송두리째 바꿔 놓은 치명적 팬데믹을 사람들이 잘 이겨낼 수 있도록 이끄는 것이다. 코로나19와 관련된 불확실성이 팽배한 상황에서, 리더들이 불안에 떠는 사람들의 의욕을 어떻게 고취시킬 수 있을까? 그 과정에서 이들 리더가 겪는 개인적 불안을 다스리는 방법은 무엇일까?

역사가 우리의 길잡이가 돼 줄 수 있다. 하버드경영대학원 경영학 교수이자 의 저자 낸시 케인Nancy Koehn에 따르면 에이브러햄 링컨, 어니스트 섀클턴, 프랭클린 루스벨트 등 역사적 리더들은 자신조차 미래를 확신할 수 없는 상황에서도 안정감, 믿음, 희망을 주는 방법을 알고 있었다. 이들은 추종자들에게 솔직했고, 개인적 불안을 해소할 수 있는 자신만의 수단을 찾아냈다. 그리고 많은 걸 잃은 듯한 상황 속에서도 작은 승리들을 축하했다.

케인 교수와의 인터뷰 내용을 명확히 전달하기 위해 편집을 거쳐 아래에 실었다.

지금 우리는 전례 없는 시기를 보내고 있는 것 같습니다. 하지만 과거에도 불안이 치솟았던 시기가 있었죠. 교수님이 연구하신 리더들은 위기에 따른 불확실성과 스트레스 속에서 추종자들을 위해 어떤 조치를 취했나요?

이런 리더들은 사람들에게 잔인할 정도로 솔직했고, 동시에 믿을 만한 희망을 제시했습니다.

먼저 사람들이 상황의 추이를 알고, 위기를 올바로 이해하고, 리더에 대한 신뢰를 쌓게 하기 위해 사실을 전달해야 합니다. 그런 다음 핵심 문제에 대해 리더가 어떤 조치를 취하고 있는지, 리더를 비롯한 구성원들이 보유한 자원 가운데 무엇이 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는지, 위기를 헤쳐 나가기 위해 리더가 해야 할 역할이 무엇인지 설명합니다.

사용 가능한 자원에는 자금, 인력, 군사력 같은 유형자원도 있고 용기, 회복력, 결속력, 인정(人情), 상상력 같은 무형자원도 있습니다. 유무형의 자원을 모두 동원하면 두려움을 누그러뜨리는 데 큰 도움이 됩니다. 불안을 무시하거나 완전히 없앨 순 없습니다. 그러나 사람들이 문제를 해결하는 데 각자의 방식으로 기여할 수 있다는 점을 깨닫게 해야 합니다.

미국 남북전쟁 때 링컨에게는 ‘미국이라는 연방국가를 하나로 유지하기’와 ‘노예제 폐지’라는 두 가지 목표를 놓치지 않기 위해 북부 지지자들의 의욕을 고취하는 게 관건이었습니다. 제2차 세계대전 때 영국 수상 처칠에게는 ‘회복력’과 ‘나치 독일에 맞서 싸우고자 하는 집념’이 중요했습니다. 심지어 영국이 사실상 홀로 싸워야만 했던 1940년과 1941년에도 그랬습니다. 당시 영국은 히틀러에 맞선 최후의 보루였죠. 처칠이 1940년 6월 영국 하원에서 한 연설은 유명합니다. “우리는 끝까지 갈 것입니다. 우리는 해변에서 싸울 것입니다. 우리는 상륙지점에서 싸울 것입니다. 우리는 들판과 거리에서 싸울 것입니다. 우리는 언덕에서 싸울 것입니다. 우리는 절대 항복하지 않을 것입니다.” 당신이 이렇게 말한다면 사람들은 “그래, 나는 지금 두려워. 리더도 그 사실을 알고 있어. 하지만 우리는 결국 이 고난을 헤쳐 나갈 거고, 각자가 해야 할 역할이 있어”라고 생각할 겁니다.


현재와 같은 위기 시기에 CEO나 정치지도자는 어떤 존재감을 보여줘야 하나요?

위기의 시기에 느끼는 극심한 불안은 ‘누가 리더인가’ ‘리더가 어떻게 행동하는가’와 관련된 문제입니다. 리더와 그의 팀이 현재 상황을 이해하고 있고, 지금 자신이 무엇을 하고 있는지 분명히 알고 있고, 계획이 있고, 위기를 타개하기 위해 진심으로 노력하고 있다는 사실을 사람들이 이성적이고 직관적이고 본능적으로 알게 해야 합니다. 1982년 존슨앤드존슨이 약에 포함된 청산가리 성분 때문에 인명피해가 발생하는 바람에 타이레놀 3100만 병을 리콜했을 때, 회사의 수장이던 제임스 버크는 바로 이런 능력과 관심을 보여줘서 회사를 위기에서 구했습니다. 버크는 즉각 회사 차원의 대응에 나섰고, 사람들은 생각했죠. “독이 든 타이레놀이 대량으로 유통되나 봐. 하지만 회장이 재빠르게 조치를 취하고 있어. 이 문제에 진지하게 관심을 갖고 있는 것 같아.”

리더가 사람들에게 개인적 걱정거리나 불안에 대해 말해줘야 할까요?

우리가 지금 이야기하고 있는 유형의 위기, 즉 아주 위태로운 위기에 처했을 때는 사람들이 리더의 실행능력을 믿을 수 있어야 합니다. 이 말은 리더가 자신의 인간적 면모를 신중하게 드러내는 건 좋지만, 대중 앞에서 격한 감정을 분출하지는 말아야 한다는 뜻입니다. 리더가 남들 앞에서 개인적인 불안감을 노출하면 사람들의 주의를 흩뜨리고, 사람들에게 불안감을 안기고, 부정적인 영향을 끼칩니다. 사람들은 확신이 없고 두려움에 찬 리더를 열정적으로 따를 수 없습니다.

그래서 리더는 대중이나 조직이 자신의 두려움을 눈치 채지 못하게 하는 한편 훌륭한 업무수행 능력을 보여줘야 합니다. 넬슨 만델라의 명언이 있죠. 국가의 적이었고 아파르트헤이트 시기 남아공에서 감옥생활을 한 만델라는 “용기가 두려움의 부재가 아니라 두려움의 극복이라는 사실을 배웠다”면서, 이 극복이 자기절제에 뿌리를 두고 있다고 말했습니다. 링컨은 남북전쟁이 한창일 때 의회에서 “이 난관을 어떻게 타개해야 할지 모르겠다”고 토로할 수도 있었습니다. 하지만 그러는 대신 자제력을 발휘해 지금 미국이 ‘극도의 시련’에 맞닥뜨렸기 때문에 “새롭게 생각하고 새롭게 행동해야 한다”고 말했습니다.

진정한 리더는 사람들이 리더에게 영향을 받는다는 사실을 알기 때문에 전장에 나가듯 결연한 모습으로 등장합니다. 그렇다고 리더가 자신의 두려움을 무시하거나 부정해야 한다는 말은 아닙니다. 리더는 이런 불안을 해소하는 나름의 방법을 찾아야만 합니다. 사적인 자리에서 믿을 만한 동료들과 함께, 아니면 다른 안전한 환경에서 말이죠. 공적인 자리에서 자신의 불안감을 내비치거나 행동으로 표출하지 않고요.

하지만 만일 리더가 모두가 위기상황을 무사하게 넘기리라고 확신할 수 없다면 어떻게 해야 하죠?

광범위한 위기 속에서는 리더가 모든 일이 다 잘 풀릴 거라고 확언할 수 있는 가능성은 거의 없습니다. 그리고 이런 상황에서는 당연히 엄청난 불확실성과 혼란이 존재하죠. 따라서 리더는 자신의 역할이 한 단계씩 차근차근 일을 진행시키는 것이고, 헤쳐 나가야 할 위기가 한 번으로 끝나지 않을 것이며, 바로 다음 단계 이후의 상황을 분명히 가늠하지 못해도 괜찮고 충분히 그럴 수 있다는 사실을 납득해야 합니다. 리더는 폭풍을 뚫고 나아가는 방법은 모를 수 있어도, 어느 방향으로 가야 파도가 낮고 바람이 순한 곳에 다다를 수 있는지는 압니다.

뉴욕 주가 미국 코로나19 팬데믹의 진원지가 됐을 때, 앤드루 쿠오모 주지사는 이런 면모를 확실히 보여줬습니다. 쿠오모는 “향후 2주 동안 이런 일이 일어날 겁니다” 혹은 “가능한 시나리오는 다음과 같습니다”라고 말하고 “그래서 이렇게 대비하고 있습니다”라고 알려줬죠. 위기시에는 알고 있는 모든 정보를 토대로 한 단계씩 차근차근 일을 진행하는 동시에 궁극적인 목표가 무엇인지를 항상 염두에 둬야 합니다.

남극 탐험가 어니스트 섀클턴이 이끌던 탐험대는 1914~1916년까지 남극의 얼음덩어리 위에서 고립된 채 생활했습니다. 섀클턴의 미션은 대원들을 무사히 집으로 돌려보내는 것이었죠. 1930년대 초반 대공황이 닥쳤을 때 루스벨트는 미국의 경제만이 아니라 민주주의까지 지켜야 했습니다. 스페인, 이탈리아, 독일 등 경제적으로 큰 타격을 입은 다른 나라들이 파시즘에 빠지는 것을 목격했기 때문이죠. 이들 리더의 미션은 늘 분명했습니다. 하지만 어느 누구도 당면한 난관을 헤쳐 나갈 구체적인 방법은 알지 못했죠. 그저 한 걸음 전진하고 그 다음 걸음을 이어서 밟아갔을 뿐입니다.

그렇다면 보이지 않는 곳에서 실험을 해야 한다는 말인가요?

링컨은 1862년 중에서도 특히 어려웠던 시기에 대해 이야기하며 “우리에게는 최후의 카드만이 남아 있었고, 전술을 바꾸지 않으면 게임에서 질 수밖에 없었습니다!”라고 설명했습니다. 실제로 링컨은 남북전쟁 초기 2년 동안 연방을 구하기 위해 장군을 여러 번 바꾸기도 하고 노예해방선언도 발표하는 등 가능한 모든 일을 시도했습니다. 또 루스벨트는 대공황 때 경제 전반을 강화하고 미국인들의 삶을 개선하기 위해 다양한 정책을 실험했습니다. 1962년 쿠바 미사일 위기 당시 대통령이었던 존 F. 케네디도 유사한 전략을 펼쳤습니다. 케네디는 일단의 전문가들을 소집해, 이 위기가 핵전쟁으로 치닫는 일을 막으면서 문제를 해결할 수 있는 방안을 찾아내도록 이들에게 재량권을 부여했습니다. 물론 거대한 시련의 시기에는 되는 일보다 안 되는 일이 더 많은 법이죠. 얼어붙은 바다 위에 고립된 남극 탐험가 섀클턴은 얼지 않은 바다로 나가는 길을 찾기 위해 여러 차례 대원들에게 보트를 끌고 다니게 했지만 모두 헛수고였습니다.

리더가 갖가지 계획을 시도하면서 실패하는 모습을 남들이 본다면 불안감이 심화되지 않을까요?

사람들에게 위기에 대한 새로운 관점을 심어줘야 합니다. GPS의 안내를 받아 목적지에 착하듯이 위기를 단번에 끝내는 방법이 있다는 믿음을 버리게 해야 합니다. 가다 서기를 반복할 것이고, 한 번에 하나씩, 아니면 한 단계씩 차근차근 전진할 것이라는 점을 설명해야 합니다. 동시에 사람들에게 해야 할 일, 즉 주어진 미션을 진행하는 데 도움이 될 만한 일을 계속해서 제시해야 합니다. 루틴도 두려움을 완화하는 데 아주 중요합니다. 아동발달에서 전쟁포로에 이르기까지 다양한 주제에 관한 각종 연구가 이 사실을 뒷받침해주고 있습니다. 마지막으로 루스벨트의 ‘난롯가 이야기’2 라디오 방송이나 뉴욕 주 쿠오모 주지사의 일일 기자회견을 떠올려봅시다. 정례적인 소통은 두려운 시기에 안정감을 줄 수 있습니다.

즉각적인 불안과 장기적인 불안은 다릅니다. 시련의 시기가 길어질수록 접근방식도 달라지나요?

금방 끝나지 않을 위기임을 알게 됐다면 사람들에게도 그 사실을 알려줘야 합니다. 코로나19 위기는 중편소설책 같은 것이라고 설명해주세요. 톨스토이의 <전쟁과 평화>나 디킨스의 <황폐한 집>만큼 길지는 않지만, 단편소설보다는 긴 중간 분량의 소설이라고 할 수 있죠. 그리고 사람들에게 이 소설의 1장보다 3장이 더 나을 거라고 확실히 말해주세요. 책장을 넘길수록 사람들의 회복력은 강해질 테니까요. 그리고 진전과 성취에 반드시 집중하세요. 위대한 리더들은 크든 작든 승리를 하면 잊지 않고 자축할 줄 압니다. 섀클턴은 딱히 좋은 소식이 없는 날에도 음식이나 다정한 대화 몇 마디로 대원들의 기분을 북돋아줄 방도를 찾곤 했습니다.

리더라면 다양한 이해관계자가 느끼는 불안감을 각기 다른 방식으로 다스려야 할까요? 예를 들어 부하직원을 대할 때와 같은 직급의 동료를 대할 때 태도가 달라야 할까요?

좋은 리더들은 모두 정보를 공유하는 방법과 대상 집단에 따라 정보를 전달하는 방법에 대해 심사숙고합니다. 일례로 섀클턴과 부대장인 프랭크 와일드는 최악의 시나리오에 대해 자주 이야기를 나눠서 일어날 수 있는 상황에 대한 대비책을 마련하고, 자신의 두려움을 털어놓고, 서로에게 힘을 북돋아줄 수 있었습니다. 그 대신 둘이서만 이런 대화를 했죠. 다른 대원들이 듣는 자리에서 이런 심정을 토로한다면 대원들의 사기에 큰 타격을 입히리라는 점을 알았기 때문입니다.

링컨은 주로 혼자 해결하는 편이었습니다. 하지만 링컨도 신뢰하는 두 명의 비서관과 몇몇 오랜 친구들에게 의지할 때도 있었죠. 드물긴 해도 각료 한두 명을 자문역으로 활용하기도 했습니다. 반면에 케네디에게는 쿠바 미사일 위기 문제를 전담하는 위원회가 있었습니다. 하지만 대통령이 가장 두려워하는 건 동생 바비Bobby만 알고 있었죠. 이런 ‘이너 서클’과 관련해 지켜야 할 중요한 원칙 하나가 있습니다. 어떤 중요한 정보가 당신에 대한 이너 서클의 믿음을 약화시킬 것 같다는 이유로 이 정보를 숨겨서는 안 됩니다. 이런 믿음은 위기를 함께 헤쳐 나가는 데 핵심 요소입니다. 그러니까 적절한 균형을 맞춰야 하죠.

위기에 특별히 효과적으로 대처한 기업 리더로 누가 있을까요?

앞서도 말했지만 존슨앤드존슨의 버크 회장을 예로 들 수 있습니다. 그 밖에도 대공황 때 H. J. 하인즈컴퍼니의 경영진 등이 있죠. 당시 미국 노동인구의 약 4분의 1이 실업자였던 상황에서, 피츠버그에 본사를 둔 하인즈컴퍼니는 대공황으로 심각한 타격을 입은 소비자들을 위해 인스턴트 수프, 유아용 유동식 같은 주력상품에 투자하는 등 직원들에게 계속 생활이 가능한 임금을 지급하기 위해 다방면의 계획을 추진했습니다. 아주 강력한 조치였죠. 미국의 가혹한 자본주의 논리를 따르지 않았어요. 하지만 직원들의 불안감은 확실히 경감됐고, 결과적으로 회사의 미래에 중요한 조치였다는 사실이 증명됐죠. 불황기에 하인즈의 고용은 증가했습니다. 1930년대 말이 되면서 노조운동이 활발해지고 직원들은 임금 인상, 시간외 근무수당, 근무연수에 따른 혜택들, 유급휴가를 획득했습니다. 그리고 1940년대 경제가 회복되면서 하인즈는 충직한 직원들을 보유하게 됐고, 우수한 고용주로 인정받았습니다.

이 이야기의 핵심은 위기가 지나간 뒤에도 사람들은 회사가 그때 어떻게 했었고, 어디에 우선순위를 뒀었는지를 기억했다는 겁니다. 오늘날의 기업 리더들은 전 세계가 기업들의 경영 방식을 주시하고 있으며, 리더가 취약한 위치에 있는 사람들을 위해 어떤 책임을 지고 있는지 지켜보고 있다는 사실을 깨달아야 합니다.

지금까지 연구하신 리더들은 개인적인 불안감에 어떻게 대처했나요?

케네디는 수영을 하거나 동생과 이야기를 나눴습니다. 링컨은 늦은 밤 백악관 복도를 거닐며 노래를 부르고 짓궂은 농담을 던지곤 했죠. 섀클턴은 빙판을 걷고 시를 읽었습니다. 효과적인 리더들은 자신의 두려움을 해소하는 방법을 어떻게든 찾아냅니다. 현실감을 잃지 않기 위해 그 방법을 자주 쓰죠.

지금의 코로나19 위기로 인해 우리가 느끼는 불안감을 줄이는 데 참고할 만한 리더의 사례는 무엇일까요?

쿠오모의 사례를 다시 말하고 싶습니다. 쿠오모 주지사는 팩트를 전달하고, 공공사업을 벌여 뉴욕시민들에게 일자리를 제공하고, 자가격리가 생명을 구하는 데 얼마나 중요한지 이야기합니다. 시민의 안전을 지키는 동시에 보건의료시스템에 부담을 주지 말아야 한다는 두 가지 미션을 강화하는 한편, 사람들에게 믿을 만한 희망을 제시합니다. 우리는 강인하고, 똑똑하고, 똘똘 뭉치고, 온정이 넘치는 뉴욕 시민입니다. 우리는 전에도 고난을 겪었고 결국 이겨냈습니다. 이번에도 그럴 겁니다.

제이 인슬리 워싱턴 주지사, 찰리 베이커 매사추세츠 주지사, 그레첸 휘트머 미시간 주지사 등 미국의 다른 주지사들도 아주 강한 리더십을 보여줬습니다. 앙겔라 메르켈 독일 총리와 저신다 아던 뉴질랜드 총리도 마찬가지고요. 마지막으로 개인보호장비 제조를 위해 공장 설비를 재정비하거나, 어려움에 처한 사람들에게 도움을 주기 위해 사업을 개편하거나, 불황이 가시화됨에 따라 가능한 한 많은 일자리를 지킬 수 있도록 임금체계를 조정하는 등 결단력 있는 조치에 나선 모든 기업의 리더들을 언급하고 싶습니다. 이들은 회사의 임직원과 우리 사회를 위해 큰 변화를 만들어내고 있습니다.

2. 1933년부터 1944년까지 30회에 걸쳐 ‘Fireside chat’이라는 이름으로 진행된 루스벨트의 라디오 연설. 노변정담(爐邊情談).