디지털 전환을 위한 인재 파이프라인 개발하기

모든 산업군에서 기업들이 운영방식을 디지털화하면서, 기업들은 필요한 인재를 찾는 데 어려움을 겪고 있다. 그러나 이 문제에 훌륭하게 대처하고 있는 조직도 있다. 우리는 기업경영자 1000 명을 대상으로 한 글로벌 설문조사를 통해 디지털화 프로젝트 인재 영입과 구성에 능숙한 회사의 차별점을 밝혀 내기로 했다. 그 결과, 디지털 인력 수요를 적절히 충족하는 회사와 어려움을 겪는 회사의 근본적인 차이는 인력 충원이나 훈련에 책정되는 예산이 아니었다. 최고의 대학에서 신입사원을 모집하거나 경쟁사에서 인재를 가로채는 전통적 방식에서 벗어나서, 회사가 필요로 하는 기술을 익힐 수 있는 사람을 고용하고 동기를 부여하는 점이 달랐다.

 

 

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디지털 전환을 위한 인재 파이프라인 개발하기

제프 캐버노, 라비 쿠마르 S.

 

제프 캐버노(Jeff Kavanaugh)는 댈러스 텍사스대 경영대학원의 객원교수이며 인디애나대 경영분석연구소 이사회 소속이다. 글로벌 기술서비스 기업 인포시스의 연구 및 싱크탱크 기관인 인포시스 지식연구소를 이끌고 있다.

라비 쿠마르 S.(Ravi Kumar S.)는 인포시스의 회장이자 부COO다. 인포시스의 18만 명 직원 채용조직을 이끌고 있다.

 

 

설문을 통해 탄탄한 인재 파이프라인을 만든 회사에서 인력를 조달하는 방식을 알 수 있었다. 우리는 이를 다음 네 가지 요소의 조합으로 봤다.

 

1.자격증이 아닌 잠재력을 찾는다.특정 기술력(인기 프로그래밍 언어의 능숙도 등)의 수명은 약 2년에 불과함을 고려할 때, 기술전문가에게 주어진 시간은 짧다. 그러므로 호기심 많고 적응력이 높으며 빨리 배우는 사람이 더 경쟁력 있는 지원자다.

 

설문에 참여한 기업 중 디지털인력 충원에 능숙한 기업은 상대적으로 폭넓은 인력수급망을 가지고 있었다. 전문대 졸업자(81% vs. 39%), 직업학교 또는 실업학교 졸업자(73% vs. 39%), 군 복무 후 복귀인력(76% vs. 29%), 육아휴직 후 복귀인력(71% vs. 24%) 등을 고용하는 비율이 높았던 것이다. 10대부터 일했거나 학자금 대출을 갚으려고 군대에 갔다가 사회생활을 시작하려는 지원자라면 안락한 환경에서 자란 지원자보다 의욕이 강하고 회복력이 좋으며, 애자일하고 팀워크도 좋을 것이다.

 

예를 들면, 유니레버는 온라인게임과 영상인터뷰를 통해 지원자를 추려내면서 소수 대학에서 채용을 진행했던 예전에 비해 훨씬 넓은 인력풀을 활용하게 됐다. 지원자 선별과정의 대부분은 AI 알고리즘이 진행해 고용에 드는 시간과 비용을 절감한다. 이런 식으로 지금까지 28만 건의 지원서를 처리했으며 지원자들이 최종면접에 가서 고용제안을 받을 확률은 두 배가 됐다. 이 과정에서 채용의 성별, 인종, 사회경제적 지위의 다양성이 상당히 높아졌다.

 

2.기술력 못지않게 소프트 스킬도 중시한다. IT 개발은 한때 시스템 ‘스펙’을 정하고 이를 코딩하는 일이었지만, 오늘날은 문제를 찾고 솔루션을 개발하는 일에 가깝다. 예를 들어 고객과 직원이 회사와 상호작용하는 방식을 개선하는 디지털화 팀에서는 소위 소프트 스킬이 기술력보다 더 중요하다.

 

설문 응답자 사이에서 가장 수요가 많았던 기술은 팀워크(응답자 74%), 리더십(70%), 커뮤니케이션(67%)으로 모두 소프트 스킬이었다. 기술관련 사항인 사용자경험과 분석(애널리틱스)이 그 뒤를 이었다. 글로벌 소프트웨어 플랫폼 기업 칼릭스Calix를 이끄는 미셸 랑글루아Michel Langlois는 이렇게 말했다. “우리 회사의 디지털화를 추진할 사람을 찾는 것이 가장 중요한 과제 중 하나입니다. 지원자가 몇 가지 코딩언어를 다룰 수 있는지보다 얼마나 적응력이 높은지가 더 중요합니다. 협력할 수 있고 실수를 인정하며 빠르게 회복하는 사람이 필요하거든요. 예전에는 지원자의 프로그래밍 실력과 기술력만 봤죠. 지금은 동기부여를 측정하고 창의적 사고, 창조성, 협동심 등의 요소도 평가합니다. 이런 부분의 점수가 낮으면 채용하지 않습니다.”

 

 

3.개인이 아닌 팀을 생각한다. 회사에는 미래의 리더로 성장할 박사와 MBA학위 소지자들도 필요하다. 그러나 인력 영입과 구성을 잘하는 기업의 경영자들은 팀에 귀중한 공헌을 할 수 있는 비이공계 대졸자(76% vs. 39%), 적응력 점수가 높은 비대졸자(71% vs. 38%), 직업학교 또는 실업학교 졸업자를 고용하는 비율이 훨씬 높았다.

 

애자일 조직에서는 특히 팀의 리더가 늘 인상적인 경력이 있어야만 하거나 폭넓은 관리 책임을 지는 것은 아니다. 2년제 대학에서 고용된 프로그래머는 임원으로 성장하지는 못하더라도 팀의 소중한 일원이 될 수 있다. 안드레아 군델만Andrea Guendelman은 취업에 실패한 컴퓨터과학 전공생들이 대기업 면접을 볼 수 있도록 준비시키는 기업 월브레이커스Wallbreakers를 경영한다. 다음은 군델만의 말이다. “기업에는 디지털화를 수행할 여러 기술이 필요합니다. 한 명이 모든 기술을 갖추면 이상적이겠지만 그럴 수가 없으니 팀을 만들죠. 지원자를 평가할 때, 팀으로 활동할 수 있는 능력은 가장 중요한 부분 중 하나입니다.” 잠재력이 높은 지원자들은 데이터 구조, 알고리즘, 소프트 스킬, 팀 스킬에 대한 월브레이커스의 6주 훈련과정을 거친다. 군델만에 따르면 과정을 들은 학생 절반은 원했던 직업을 얻게 된다고 한다.

 

4.직원의 성장을 장려한다.설문 결과, 앞서가는 기업은 뒤처지는 기업에 비해 더 나은 보상과 급여(67% vs. 41%), 보조금(64% vs. 23%), 책임 부여(78% vs. 58%)를 통해 높은 기술력을 보상하는 경향이 있었다. 그러나 놀랍게도 트레이닝 기회를 더 많이 제공하지는 않았다. 전통적인 수업 형태의 트레이닝을 제공하는 비율(48% vs. 47%)과 적기 공급 온라인 코스처럼 첨단 툴을 제공하는 비율(53% vs. 49%)은 아주 소폭 높았을 뿐이다. 관리자들의 의견을 들어 보니, 그 이유는 분명했다. 직원들은 자신의 기술을 지속적으로 발전시켜야 한다는 사실도 그 방법도 알고 있다. 특히 온라인 과정은 접근성이 높다.

 

무료 또는 저렴한 비용으로 업무시간이나 자유시간에 러닝, 파이썬, R 프로그래밍 등의 인증을 받을 수 있는 것이다. 기회와 인센티브는 당연히 제공해야 하지만, 잠재력이 있는 사람을 고용하면 밥을 떠먹이듯 추가 교육을 제공할 필요는 없다.